从普洛斯看中国物流地产未来潜能

未来的物流、尤其是高速增长的电商物流,在重心上将会从配送为主转向仓储核心模式,而在模式上将会以智能 化、自 动化、仓配一体化的现代物流体系为主导,逐渐取代原有的旧配送体系。

“普洛斯”,作为现代化物流地产界毫无争议的霸主,在其 2003 年入主中国后, 仅 10 年的时间内便由 14 万平方米地产起家,增长百倍至 1500 多万平的物业资产, 而各大物流、电商、高端制造业也争先欲成为其客户。

在这样众多的光环背后,作为一个外资背景的地产商,普洛斯在中国如此成 功的 秘诀究竟是什么? 其中是否有值得我国企业借鉴之处?本篇研究报告主要的目 的便是通过对于普洛斯的成长轨迹、资产结构、商业模式等各个方面做出 深刻剖 析,希望能对我国的物流地产乃至仓储物流相关企业研究提供有价值的参考。

一、普洛斯简介

“普洛斯”,英文名 GLP(Global Logistics Properties),一家在中国拥有最多仓储 物流土地及物流产业园的企业,总面积超过 1500 万平方米。从公司官网提供的中 国市场土地份额图上来看,即使将前十名其他企业拥有的土地份额全部加 起来, 也不及其三分之二。

普洛斯中国物业面积地位图
让人最感到惊讶之处便是,普洛斯作为一个外资控股的企业,居然在地产这样一 个以拿地为主要竞争力、并相对更加为政府所掌控的行业中左右逢源,甚至做到行业绝对的龙头。而这其中的缘由便要从普洛斯发展的历史轨迹以及其与中国市场的种种联系说起。

1.1、两个普洛斯?

“普洛斯”这个名字,虽然在物流地产界早已鼎鼎大名,但对于外界而言 ,却总 是会有“两个普洛斯”的印象存在,时常将 GLP 与 Prologis 两家企业混淆。尤其是从英文名上来看,由于后者的英文发音与“普洛斯”更为接近,更加造成了识别上的误差。

简单来说,两者的区别:

 GLP(Global Logistics Properties,现中文名“普洛斯”):本篇报告的研究对 象,“普洛斯”。曾经作为 Prologis 的中国与日本的分支业务,于 2008 年 12 月 24 日被 GIC 全额收购股权及债权,自此从 Prologis 分拆出来单独发展。目 前业务遍及中国、日本、美国和巴西,是亚洲第一、全球第二的物流 地产企业。

 Prologis(现中文名“安博臵业”):GLP 从前的母公司,在 GLP 分拆出去之 后于 2011 年与安博臵业(AMB Properties)合并,成为全球第一大的物流地 产企业。随后其英文名沿用 Prologis,而中文名则改为“安博”。目前业务遍及 北美、欧洲、亚洲等超过 20 多个国家和地区。

1 . 2 、普洛斯历史发展轨迹:成立于北美,背靠新加坡财团,发迹于亚洲

 成立于北美,挟资本之势全球扩张

1991 年,Prologis 的前身,Security Capital Industrial Trust (SCI)在北美成立。当时公司的投资领域较为多元化,既包括工业用地,也包括商业及写字楼盘等 地产业 务的开发。最终,为了降低空臵率,提高运营及资金回笼效率,公 司选择与 美国 其他房地产企业区 分开来,专注于当时 由于美国经济高速发展而出现大量需求的物流地产细分行业。

而于此同时,经济全球化的浪潮袭来,越来越多的美国国际化企业需要全 球性的 物流仓储网络布局来帮助他们全球铺货,完成快速扩张。而 SCI 则抓住了这次机 会,借助全球化物流概念顺利在 1994 年于纽约证券交易所(NYSE)上市,并于 1998 年正式改名为 Prologis。

 染指亚洲市场,进军日本和中国

而借助资本之势,Prologis 通过全球并购以及美国企业全球扩张的机会,将自己的触手伸向全世界,而亚洲,尤其是才刚加入 WTO 不久的中国,在政策及政府的 推动下,正如火如荼的开始新一轮全球贸易的大动作。巨大的市场需求以 及物流 仓储作为贸易的刚需属性,强烈的吸引着 Prologis 的目光。

2001 年,Prologis 首先进入美国企业更为熟悉的日本市场,并同时隔海观望对面 的这一全球瞩目的庞大市场,以寻求最好的切入时机。

最终,Prologis 在 2003 年迈出了其进入中国的第一步,选择将总部设在中国外资企业最多、国际贸易最繁荣的第一大港口——上海。

 深耕本土化,借力物流园区拓展市场,政府企业“双得利”

Prologis 刚进入中国市场时,由于政府对于外资在华“圈地”现象明显保持着很强 的戒心,公司在前期希望从政府直接拿地的愿望并不顺利。最终,管理层 改变策 略,从二级市场入手,一是收购了乐购整套配送设施并在上海取得西北物流园的开发权,二是与苏州工业园区的苏州物流园区签订了开发协议,以入股形式进行工业物流园区的开发及建设。终于在 2004 年拿下了 14 万平方米的工业物流设施及土地,成功踏实第一步。

在建立了立足之地后,Prologis 开始发挥其作为外资国际化企业的绝对性优势—— 全球性的大企业客户资源(全球财富 1000 强企业近一半左右是其客户),将其过 往十年来积累的客户引入中国并为其提供一整套的现代化物流解决方案。

在当时的中国,物流地产业提供的物流解决方案仍然相当落后,离国际一 流大企业的需求仍然相差甚远。Prologis 的出现使得外资大厂的订单纷至沓来,仅 4 个月后苏州工业园的物流设施租用率便从 55%猛增至 92.8%。其中客户不乏阿迪达斯、 三星、诺基亚、三井和欧莱雅这样的国际顶级企业。

物流园的开发,引来了国际大厂的入驻,最终导致了整个工业园区被整体盘活并拉动了当地政府的 GDP 与税收。这种显而易见的连锁效用立刻为政府所注意到, 并改变了其对于 Prologis 的态度,提高了信任,最终转化成了公司在今后拿地时的优惠政策。

凭借着苏州园区的示范效应,Prologis 在中国的开发得到了更多地方政府的支持, 开始了一轮超高速的扩张。无论在环渤海、长三角、珠三角、还是内陆几大城市, 全都布满了公司的物流园区。至 2008 年,仅用了 5 年时间,公司在全国 19 个城 市建立起了 50 多个物流园区。

 Prologis“壮士断腕”应对全球股灾,GIC 成功接盘亚洲业务,GLP 成立

2008 年,由于全球性的次债危机爆发,在实业界各大企业都选择减速扩张,而资本市场上的流动性也降至低点。Prologis 同时面临了出租率下降以及后续资金断 裂 的前后夹攻,公司股价也跌至历史最低。

同年,来自新加坡的国家政府投资公司(GIC)最终以 13 亿美金成功收购 Prologis 在中国的资产和日本的产业基金权益以及相应的预估债务。交易完成之后, Prologis 在中日两国的品牌“普洛斯”、与管理团队保持不变,并同时约定公司三 年内不得进入中国日本市场从事相关联业务,即使在三年之后也不能以“普洛斯” 的品牌进行运营。

自此普洛斯的亚洲业务正式分拆,中文名“普洛斯”,英文名则改为“Global Logistics Properties”(GLP)。而随后于 2011 年,Prologis 剩余的业务与原来的竞争对手安博臵业(AMB Properties)合并,中文名改为“安博”,而英文名仍保留 “Prologis”。自此,两家企业分别成为了全球第一、第二的物流地产公司。

 图表 2、普洛斯与安博臵业的历史分拆及并购历程表

1.3、公司股权结构:新加坡 GIC 控股,中国财团占据第三大股东

根据公司 2016 年年报显示,目前 公司总股本为 47.32 亿股,按照最新收盘价 2.04 新元计算,市值为 96.53 亿新元,合人民币 467.63 亿元。在 GIC 自 2010 年接手 普洛斯至今,其目前通过间接持股方式控制公司,仍然是公司的第一大股 东,占 总股本的 36.57%,高瓴资本(Hillhouse Capital)作为第二大股东持股 8.14%,贝莱德集团(BlackRock Group)为第三大股东持股 6.99%,而美银美林集团(BoA ML Group)作为第四大股东持股 5.31%。

普洛斯几大集团类股东持股比例

另外,从股东所属国家来看,我们发现来自中国(包括香港)的资本持股 比例仅 次于大股东 GIC 与美国财团,占据了第三名的位臵。这另一方面也体现了普洛斯 对于其全球最大市场——“中国”的重视,也表明了其意图借助中国本地 资本牢 固扎根并持续获得政策及土地资源的意图(关于普洛斯的“本地化组合 拳”战略,

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1 . 4 、公司的全 球业务布局:中国业务超过半数

目前,普洛斯的主要业务集中分布在全球 4 各国家,按照净资产规模大小分别为: 中国、日本、美国、巴西。

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 中国区业务简介
根据公司 2016 年年报,公司在中国区总资产为 122 亿美元,总开发面积达 2670万平方米,其中建成面积为 1490 万平方米,在建面积 1170 万平方米,并另外包 括 1210 万平方米的土地储备。近三年平均出租率为 90%;平均租金为 34 元人民 币/平方米/月;同地仓储运营收入增速为 10.7%。公司的大客户普遍集中在物流、 电商行业,前五大分别为:百世物流(4.7%)、京东商城(4.6%)、德邦物流(3.2%)、 唯品会(2.3%)以及亚马逊(1.9%)。公司目前在中国物流地产是绝对的第一位, 市场占有率遥遥领先。

 日本、美国及巴西业务简介

另外公司在日本、美国、巴西区总资产分别为 91 亿、129 亿、19 亿美元,日本、 巴西总开发面积为 560、360 万平方米,其中建成面积为 450、250 万平方米,在 建面积为 100、110 万平方米。由于普洛斯去年才进入美国市场,土地的开发面积 仍未公布。目前日本、美国、巴西的近三年平均出租率分别为 99%、92%、95%; 平均租金分别为 68、30、44 元人民币/平方米/月;同地仓储运营收入增速分别为 10.7%、2.7%、7%、8.5%。公司的大客户主要集中在物流、电商、快销商品及现 代制造大企业。

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二、三大核心业务形成战略“闭环”

普洛斯之所以能够成为今天的普洛斯,我们认为与其独到的业务模式是完 全分不开的。从其经营年报中我们可以看出普洛斯将旗下业务分为三大块,分别为:

 物业开发业务:类似于传统的物流地产开发业务,包括投资拿地、项目 建设开发,最终建成可用于物流业务操作的物流产业园区。建成的 项目可出售给普洛斯自己管理的地产基金或第三方来赚取利润,亦或者交付给公司的物业管理部门进行出租运营。

 物业管理运营业务:产生普洛斯目前主要收入来源——租金的业务。物 业管理部门从公司开发部门接手过已建成项目后,将对该物流园区 进行 进一步的招租及销售工作,并对客户提供物业管理以及一系列的相 关增 值服务。待该物业整体收入趋于稳定后,便再将其打包出售给公司管理的 REITs基金,从而快速回笼资金。

 基金管理业务:基金管理部门的主要工作是负责基金的募集和设立,物 流地产项目的投资,以及各支基金的管理工作。其收入主要为基金 管理 费和产生的超额收益中 20%的提成。而其投资的地产项目大都为普洛斯 自行开发与少数第三方开发的地产项目,以租金收益作为基金的回报率。

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2 . 1 、物业开发 业务:整体业务的基础

作为普洛斯其他两项业务的基础,也是最重要的环节,物 业开发部门在整个 “闭 环”当中扮演 着“产品生产者”的角色 ,其生产的质量决定了物流园区项目的质 量。

公司宣称,“打造现代化物流,提供最优质的定制以及高附加值物业产品,为客户 提高效率节约成本”。保证其每个项目都满足现代化物流的最高标准:

 最优化选址
 超大面积楼层
 大间距层高
 具有强大的载货能力  宽敞的柱间距
 方便重型卡车通行
 具有可调节式月台搭板

而最终打造完成的物业项目(大多为物业园区的形式)将会被 ,1)送交物业 运营 部 门进行管 理运营, 待租金收 入稳定之 后再行出 售 ;2)或 直接出售 给普洛 斯物 流 地 产 基金或第三方 直接赚取收益。

在 2016 财年中,公司新开工项目价值 28 亿美元,而同期完成价值 21 亿美元的项 目,实现开发利润 2.55 亿元,毛利率高达 27%,同比增长 39%。

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2 . 2 、物业管理 运营业务:收入的主要来源

目前从普洛斯的业务收入比例来看,由物业管理运营业务所提供的租金收 入仍占 据收入的主要部分,为 6.34 亿元,占总收入 7.77 亿元的 81.6%。这一块业务不仅 仅为公司自有及自行开发的物流产业提供管理运营服务,同时也为出售给 物流产 业基金后的物业资产提供运营承租服务,在整 个“闭环”当中充当提供“主 要利 润赚取者”的角色。

目前公司在全球(包括中国、日本、美国和巴西)拥有并管理总价值越 360 亿元 的物业资产,对接的 4000 个左右客户基本都属于,现代化制造企业、零售业(包 括电商零售)、第三方物流企业,这三大行业内。

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从 2016 财年的运营业务数据来看,普洛斯的总体出租率达到了 92%,总出租面积 达到了 9800 万平方米,为公司历年之最。另外,公司提供的超越同行的高质量物 流园区以及优质的物流运营服务使得客户对于企业产品的需求继续增长, 由供求 关系导致的同地仓储运营收入继续保持高增速:中国为 10.7%,日本为 2.7%,美 国为 7.0%,巴西为 8.5%。

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2 . 3 、基金管理 业务:加杠杆、增速利润周期

最后,公司的基金管理业务堪称公司三大业务的点睛之笔,在 整个“闭环” 中同 时起到了“融资者”与“新利润赚取者”这两大角色的作用。基金管理业务使得 公司的整个“生态圈”得以在最大效率下运转起来,并为公司的长期高速 成长提 供了良好的财务环境,同时亦通过引入各大财团的战略投资者提升公司在 各个国 家的政治地位及政策资源。

 传统物流地产开发模式:周转周期长、现金流紧、融资压力高 普洛斯所开发的新建物流地产物业主要由其麾下物业管理部门自行持有, 随着开发量不断提高,公司手中持有的物业规模不断攀升,囤积了大量资产,而现金流则越来越紧张,融资压力也相对走高。 按照之前的计算,物流地产企业的平均资产周转速度约为 0.1 倍,如果纯依靠租金收入,则需要约 10 年时间才能收回投资。

在那时,除自持物流产业以外,物流地产开发部门每年仍经营少替其他公 司开发 的项目,最终兑现的销售收入体量较小。当时每年的代开发项目销售面积约为 20 万平方米,销售收入仅为 8000 万美元。

 推行地产基金管理后的模式:杠杆高、周期短、规模扩张快

首先,普洛斯以自有资金按照 20%-30%的比例投入自己运营管理的基金池中,实 现了 3-5 倍的杠杆比率,之后如果按照 1:1 的配资结构,则最终可以达到 10 倍 杠杆之多。

之后,普洛斯便将开发部门的新建物业转让给旗下基金,从而将募集来的基金(其 中普洛斯的自有资金仅有十分之一)通过物业购臵的方式输入了公司体内 。从而 将物业开发的资产周转速度大大提升。另外,根据普洛斯的战略规划,大 部分新 建造的物业都将会由普洛斯自身的物业管理部进行一年左右的模式化培育 ,直到出租率及租金回报比例达到 90%及 7%以上时才可以被转入基金名下持有。所以加上这 1 年培育期,总体投资回收期从 10 年以上缩短到 2-3 年。

这样,普洛斯以远超传统的速度获得了物业销售资金的回笼,随后再将回笼资金 再次投入到新项目的开发上去,待项目完成并培育成熟后再臵入基金。(如图 7 中所示之流程)

这种由基金管理模式产生的资金加速循环,大大推动了普洛斯整体资产规模的高速扩张。

量化来看,在实行地产基金管理模式后,从 1999 至 2009 年,普洛斯的地产基金 每年都会从自身的开发部门和物业管理部门购买近数十个物业项目,在 2007 年 的高峰时期,仅一年便收购了 300 多块物业项目。

而普洛斯的地产基金已投资(或收购)的资产规模从最初的2.3亿美元上升到 2016 年的 236 亿美元,累计回笼资金也超百亿规模。从销售状况来看,公司每年的物 业销售面积从最初的 20 万平方米上升了几十倍,而销售收入也从最初的 8000 万 美元上升到目前几十亿美元的量级。

 基金管理业务全球现状:四大区域,11 支基金

2016 财年,公司总共募集并管理 11 支物流地产投资基金,其中中国 2 支、日本 4 支、美国 3 支、巴西 2 支。基金总规模达到了 350 亿美元,自 2012 年以来,平均 年增长率达到 92%。整个基金中已投资产为 240 亿美元,募投率达到了 67%。

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基金管理业务同时带来新的利润点

从收入角度看,公司年度基金管理收入达到 1.5 亿美金,其中包括了 9800 万美元 的管理费收入以及 5200 万开发收入。由于管理费收入仅来自于已投出的 240 亿美 元,而现存的 110 亿美元的基金余量将使得未来的管理费收入有更高的预期。

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总的来说,基金管理业务主要为普洛斯带来了:

1、 财务杠杆效应:普洛斯以平均 20%-30%的比例投入自己管理的地产基金, 这相当于实现了 3-5 倍的股权资金杠杆。而在此基础之上,通常会再以基 金整体进行配资, 最终用以投资 自己开发的 物流地产项目 。假 设配资 比 例为 1:1,这意味着普洛斯将能以近 10 倍的杠杆进行其地产开发,使公 司 在 变 “轻”的同时 也大大提高了利润率。

2、 新的利润来源:作为基金的管理者,普洛斯不仅有权利每年根据基金管 理规模的大小收 取 一定比例 的管理费 ,另外在基金产生超额收益时 ,还 可以收取超额收益的 20%作为提成。从而在租金之外为公司带来了新的 收益增长点。

3、 快速资金回笼:然而,通过基金业务获取管理费收入并不是普洛斯建立 物流地产基金的最 主要意义, 其关键在于 ,在基金管理 模式下,公 司得 以提前实现了物业 开发部门的 收益兑现, 最终使得资金 回笼速度得以提高。

与住宅地产不同, 在传统物流 地产开发行 业,一般在建 造完成后无 法立 刻进行销售,而是需要依靠每年的租金来回收投资。按照行业平均时间, 一般需要 10 年左右才能完全收回成本,而普洛斯的基金管理业务,将资 金的回笼期大幅缩短到 2 年左右,极高的提高了开发周转率。

4、 参股战略投资者的无形资源:公司通过基金投资引入战略投资者,而每 一家基本都是各个 国家的主权 基金,拥有 深厚政治及商 业资源,促 进了 业务的开展。例如:加 拿大退休金计划投资委员 会( CPPI B)、中投公 司(CIC)、中国人寿(China Life)、世邦魏理仕(CBRE)以及普洛斯的 大股东新加坡投资公司(GIC)等。

2 . 4 、各业务部门合力,提供三大服务产品

在面向租赁客户端,普洛斯通过三大业务合力推出了其主要三项服务:
1) 标准设施开 发: 普洛斯最主要的开发运作模式,由普洛斯的物业开发部 门按照现代物流的标准化建设模式自行建造物流相关设施,并于建 成后 交付物业管理运营部门进行运营操作。客户则根据自身需求,在已建成的仓储设施中选用合适的进行租赁。

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2) 客户定制开 发: 在物业开发部门进行建造之前,由公司物流咨询人员与 客户进行沟通,并最终根据客户需求选择合适的地点,打造贴合客 户需 求与功能的物流设施。建成后仍交由物业运营部进行管理,管理方 式按 照客户的需求进行操作。

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3) 物业收购与 回租: 普洛斯可自行或者通过基金管理业务收购客户目前拥 有的物流配送设施,再由物流运营部门负责管理,并将其回租给客 户。 通过收购与回租这种灵活的解决方案,提高客户的资产回报率和流动性, 同时为客户降低债务,将不动产转化为流动资金用于发展其核心业务。

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三、公司财务分析:中国地区、租金收入为主要来源

公司在 2016 财年实现了 7.77 亿元的营业收入,同比增长 10%,主要原因是由于 中国区业务的出租率及租金大幅增长,加上公司进入美国市场所导致。利润方面, 公司归母净利润实现了 7.19 亿元,同比增长 48%,涨幅主要归于公司中国区物业 价值的增长以及日本区开发收入的增长,加上公司去年进入美国市场产生的效益。

公司收入及利润的整体趋势呈现稳定向上趋势,2015 年净利润下滑由于公司物业资产下跌导致。

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3.1、收入及利润分拆

公司的整体收入结构从四大区域来看,中国区收入为 5.31 亿美元,占比 68%;日 本区收入为 1.79 亿美元,占比 23%;美国区收入为 5400 万美元,占比 8%;巴西 区收入为 900 万美元,占比 1%。

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而在利润方面,中国区产生的利润占比 48%,日本区占比 39%,美国区占比 12%,巴西区占比 1%。

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另外,从利润拆分表中我们发现,普洛斯之所以每年的利润会大于收入, 是因为其将每年旗下物业资产的公允价值增值算在收入内。

如果将收入从业务结构进行拆分,可以发现:1)租金仍然是公司的主要收入来源, 本财年度仍然占据超过 80%的比例;2)其他类收入的比例逐年增加,尤其是基 金管理业务的管理费,从去年占比 10.1%上升至今年的 15.9%。

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3 . 2 、物业升值 价值占净利润比重高

普洛斯的收入结构中,我们发现由于其名下物业公允价值变动带来的非经 营性损益金额巨大,占据了净利润中的很大比例,某些年甚至超过净利润。

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从图中看出,2010 年-2015 年,普洛斯的净利润分别为 7.06、5.40、6.84、6.85、 4.86、7.19 亿美元,而房产的公允价值增长分别为 4.56、1.97、3.10、4.09、4.88、 7.20 亿美元,占净利润比分别为 64.6%、36.5%、45.3%、59.7%、100.4%、100.1%。

我们看出,房产价值增值金额占净利润的比重越来越高,主要原因是我国工业仓储用地的供应持续收缩,导致了物流地产土地及物业的价格攀升。在可以 预见的未来,我们认为这种供给端的收紧仍将会持续,而普洛斯也将继续从中受益,获得超额的房产公允价值收益增长。

四、普洛斯在中国

4 . 1 、普洛斯中 国的发展轨迹:从苏州切入,终成中国物流地产龙头

正如之前所介绍,普洛斯早在 2002 年中国加入世贸组织时便对中国市场的未来发 展表现出了极大的兴趣,并最终于 2004 年成功通过上海及苏州的物流资产进入中 国市场。自此一发不可收拾。

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4 . 2 、网络布局 遍布全国,客户群体以外资企业为主

 普洛斯中国的仓储网络布局

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公司目前的项目分布于全国 38 个主要城市,其管理的物业建筑总面积达 2740 万平方米,其中完工物业面积为 1575 万平方米,在建物业面积为 1160 万平方米, 另外还拥有 1200 万平方米的土地储备。

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目前所拥有的物流地产资源在全中国同业中遥遥领先,其规模约相当于前 十位中 其他企业所拥有土地资产之和。

 普洛斯中国区客户

公司在中国区域拥有 800 家以上的优质客户,其主要行业分布在第三方物流、制 造业以及零售业(包括电商零售)这三个行业间。由于普洛斯遍布全球的 仓储网 络资源优势,吸引了许多跨国企业客户,占总客户量的 60%。而数据显示越来越 多的中国本土优秀企业也不断的选择普洛斯。

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4.3 、普洛斯中国的本地化战略“组合拳”:IPO+政府资源+基金投资者

 首次通过 IPO 引入中资战略投资者,中国市场左右逢源

如之前在普洛斯的历史轨迹中介绍的,在成功分拆并确定了以亚洲业务为核心后, 为了补充新一轮扩张所需的资金,普洛斯于 2010 年 10 月开始筹备新加坡资本市 场的上市工作,并进行全球范围的招股计划。而其中最重要的一个部分, 便是借 助此次招股引入来自中国的战略投资者,提升公司在中国市场的资源及影响力。

根据新加坡金融管理局提供的资料,中国国家社保基金委托博时基金总共投资 10 亿元人民币购买公司 IPO 总股本的 2.2%。另外中投公司、阿里巴巴、周大福、香 港南丰集团等中国企业也都参与了 IPO 的认购。最终,此次 IPO 融资 35 亿新元, 当时市值为 88 亿新元(约合人民币 440 亿元),为当时全球房地产 IPO 规模之最。

 二次“中国化”,借各方势力持续获取资源
仅 4 年后,普洛斯于 2014 年再次宣布获得包括中国人寿、中银集团和厚朴基金等来自中国的财团约 152 亿人民币的投资,并签署了战略合作协议。

协议规定此次投资将分两个阶段,第一阶段的投资总额为 16 亿美元,其中 14.8 亿美元用于普洛斯中国的新股增发,其余的 1.63 亿美元用于普洛斯上市公司的新 股配售,约占增资后股本的 1.5%。第二阶段,普洛斯中国将以新股增发再获最多 为 8.75 亿美元的投资。交易完成后,整体中资控股普洛斯中国比例将达 34%,超 过三分之一。

在这次投资中,一个不得不提的重要人物便是厚 朴投资的董事长,中国证券 业的 传奇人物——方风 雷 。作为中国第一代“本土投资银行家”,方风雷参与了中金公 司创建的全过程并担任副总裁,并随后担任中银国际总裁、工商东亚执行 总裁, 有着深厚的政企资源,其曾经参与的投资项目也多涉及央企、中资银行之 类的重 磅交易。

方风雷在此次战略投资的公告中也提到“普洛斯将有更多机会和中国铁路总公司、 中粮集团等国内大型企业展开深入的战略合作。未来我们还希望能借力普 洛斯的 全球网络,帮助国内资本和企业走向国际市场”。

的确,在 2014 年同年,普洛斯便先后与中粮集团、中外运、中国银行、粤海控股、 金杯汽车以及中储股份等国内超大型企业达成战略同盟协定,在市场占有 及产业 布局上都使普洛斯再次得到了扩张。

 REITs 基金管理业务再次引入中国战略资本,与中国牢牢绑定

另外一方面,为了继续吸引没有参股普洛斯公司股权的中资财团和国家主权基金, 公司利用自身的基金管理业务优势,在中国发行了两期中国物流投资基金(CLF I 和 CLF II),并成功将中投公司等其他拥有强大资源的股东拉入统一战线(由于普 洛斯并未公布基金合伙人名单,目前仅确定的为中投公司),再一次巩固了其在中国的政府及商业资源。

五、普洛斯的成功原因及物流地产的发展机遇

5 . 1 、成功原因 :“高效管理”+“先发优势” +“拿地优势”

对于普洛斯在中国乃至全世界取得的巨大商业利润及成就,概括下来,我 们认为 主要归结于以下几点原因:

 高效合理的闭环战略模式

公司的三大业务,物业 开发、物业运营、基金管理形成一个内生的、高效的、安全的闭环模 式 :由物业开发部门开发优质的物流产业园项目,随后交由运营部门进行运营,等利润稳定之后由自行管理并参投的基金收购,一方面相当于 加杠杆 进行物流地产开发,另一方面则达到了快速回笼资金的作用,使平均 10 年才能收 回的资金周期缩短到了 2-3 年。

 早期进入市场,拥有资源先发优势
早在 2002 年普洛斯进入中国市场时,国内虽已有“物流地产”这一概念,但整体的运营水平与物流设施质量和国外先进物流设施不可同日而语。大部分仍 为老旧 的传统物流仓库,只拥有简单的货物储藏功能。

而普洛斯带来的现代化整体物流解决方案快速吸引了企业客户和地方政府的注意,既提高了客户效率,又为地方财政带来了实际的增长。于 是作为现代物流地产的先行者,获得了各地政府的扶持,并在最重要的土地资源的获取上得到了许多优势。

相比之下,随后进入中国市场的类似的物流集团,如美国的安博、Goodman、Blog is 以及新加坡的凯德臵地(CapitaLand)、丰树集团(MapleTree)等,虽然能够提供 类似的现代化物流服务,但在土地资源获得上远比不上普洛斯早期的优势 ,从而 无法进行同样高速的发展。

 紧抓战略合作伙伴,保证拿地资源优势

虽然早期的进入市场为普洛斯带来了巨大优势,但 随着近年来我国土地政策 的逐 步收紧,尤其是工业仓储用 地供给逐年下降,再加上现代化仓储物流的后入者也加大了市场竞争力度,各个省市区域的仓储土地都不再像以前那样唾手可得。这 时,是否拥有本地化的,具有政府及商界资源的战略合作伙伴则显得十分重要。

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根据前文介绍,普洛斯通过出让股权 、邀请认购旗下基金份额 、甚至投资入 股 的 形式积极与中国各方政企资源有关的资本力量结盟,包括具有影响力的个人 如马 云(阿里巴巴)、方风雷(厚朴资本);投资合作的企业包括传 化物流、中储股份、 中集集团、中国航港、海尔集团等 ;而在拥有政府背景的资本方,则拉拢了中国人寿 、 中银国际、以及我国的主权基金中投公司成为战略投资伙伴。

而正是由于如此多重量级的中国本地化集团企业及个人为其背书,普洛斯 在当下 日益收紧的土地政策下仍频频拿地,展现了其联合各方资源的优势。

5.2、发展机遇:“巨大发展空间”+“B2C 打开市场需求”

 现代化物流仓储“质”和“量”都存在巨大发展空间 我们认为,目前我国的物流仓储产业,无论从“数量”、还是“质量”都远远落后于发达国家水平,有巨大发展空间。

 在数量上,中国日益增长的制造业进出口、零售及电商业务、相关第三 方物流产业的巨大规模产生的物流需求与严重不足的社会物流供给 相矛 盾。根据世邦魏理仕以及中国仓储协会的报告称,目前我国的人均物流面积为 0.4 平方米,与美国的 5.5 平方米仍有约 13 倍的差距;

 在质量上,中国由整体产业化升级所导致的高端、智能化的现代化物流 设施需求与总体上技术处于落后物流设备供给相矛盾。在市场上 6 亿平 方米的物流仓储设 施供给中,仅有五分之一为现代化仓储物流 设施,大部分仍为传统模式下 的物流设施,提供效率低下的物流服 务。

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 B2C 电子商务的高速发展带来机遇

众所周知,我国的电子商务正处于一个飞速发展的时期,2012-2015 年的平均增速 在 50%左右,而电商系统运转的核心便是庞大的物流仓储网络。特别在当下,B2C 电商规模正逐渐占 据更加主导的地位,其作为更加高端的电商零售平台必然 更需 要现代化的整套物 流设施解决方案,将 会是促使整个现代化物流地产行业扩 张的 主要生力军。

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