得生鲜者得用户,生鲜产业链投资机会梳理

生鲜消费高频次,得生鲜者得用户

  •   生鲜产品是全球消费市场重要的品类之一,由于其保质期较短,消费呈现少量多次的特点,而60%的消费者表示在购买生鲜的同时会交叉购买其他零售商品。在零售终端激烈竞争的背景下,得生鲜者得流量。
  •   生鲜需求快速增长的拐点在何处?参照日本经验可发现一些端倪。日本生鲜量快速发展的起始点是1979年, 两个指标可与中国对比:(1)日本1979年人均GDP达到9000美元,我国2014年人均GDP达到7600美元, 收入提升是消费升级的基础。(2)日本1979年家庭冰箱保有率98.6%,2012年我国城镇居民冰箱保有率 98.5%,家庭冰箱保有率饱和后生鲜消费需求快速崛起,从而推动流通环节冷链基础设施的快速发展。
  •   我国目前生鲜的主要零售渠道是“农贸市场等渠道、超市社区、电商”三个渠道,渠道占比大约为55%, 38%,7%,冷链物流基础设施不够完善,流通环节损耗率高,使得目前电商渠道盈利较难。生鲜存在消费场 景、消费品质两个维度的升级,超市、电商渠道相比农贸市场更加干净、标准化,产品品质更高,未来这两 个渠道会逐步渠道农贸市场及街边摊。
  •   2016年社零中粮油食品3.45万亿,生鲜1.36万亿(电商950亿,占比7%),第三方机构预测2020年生鲜2.31 万亿(电商3470亿,占比15%),复合增速增速14.16%。假设超市渠道占比50%,2020年超市生鲜销售额 1.15万亿,这一块的市场份额一定是具备优秀生鲜管理经验的公司占领,生鲜流通环节 的冷库物流需求巨大,未来业务成长空间大。

一、生鲜产业链投资机会

各个渠道占比:目前零售端农贸市场占比高于超市,未来将逐步被超市替代

粮油食品2016社零3.45万亿,生鲜1.36万亿,第三方 机构预测及样本数据显示,我们生鲜通过超市购买占比约38%,而发达国家占比达到60-70%。

 消费升级的背景下,超市生鲜购买占比将不断提升,超 市生鲜标准化程度高、品质好,还提供了净菜、独立包装等服务。

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人均GDP越高,生鲜消费超市渠道占比越高

 Euromonitor数据显示,人均GDP越高的国家超市渠道的生鲜消费占比越高,法国、英国、美国等国家超市渠 道占比60%-70%之间。

 2015年中国人均GDP 7925美元,超市渠道生鲜消费占比38%(通过行业数据倒推38%这一数据略有偏高但大 致靠谱),同等人均GDP水平下南非、巴西的超市渠道生鲜消费占比为44%、53%。

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年轻用户&高收入群体带动电商渠道增长

 2016年生鲜电商渗透率7%,预计2020年渗透率达到15%

 阿里研究院预测,2016年生鲜电商规模950亿,2020年保守估计3470亿(复合增速38%)。2016年生鲜总量 1.36万亿,2020年达到2.31万亿(复合增速14.16%)。

 预计到2020年超市、其他渠道、电商渠道占比分别为50%(对应1.16万亿)、35%、15%(对应3470亿)。  2015年18-30岁用户生鲜电商购买金额增长40%,45岁以上增长仅为24%

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多触点生鲜消费是大势所趋

 对比新兴中产和上层中产,新兴中产生鲜消费渠道线上线下分别各为1个,上层中产线上线下分别为4、3个 渠道。高收入群体生鲜消费渠道分散,线上占比较高。

  •   对比60后和90后,60后生鲜消费渠道线上线下各为2个,90后线上线下分别为4、3个渠道。90后消费渠道分 散,线上占比较高。
  •   随着人均收入水平提升、90后逐渐主导家庭消费,生鲜消费渠道未来会呈现多触点特征,优质的商品和服务 就显得尤为重要。

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1.3专业的生鲜渠道消费者满意度更高
 无论线上线下,专业的生鲜运营渠道更受消费者青睐
 线下渠道消费者生鲜专门店的满意度最高,非常满意的受访者占比24%。

 线上渠道消费者对专业的生鲜电商满意度最高,非常满意的受访者占比34%。

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标准化程度越高的生鲜电商渗透率越高
 我们研究生鲜一般将其细分为蔬菜水果、肉类家禽、水产三个主要大类。

 从受访样本来看,整体生鲜的电商渗透率大约7%,水果、干货这类标准化程度较高的品类电商渗透率更高。

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1.4中国农产品格局:小农户大市场,零售端分散

 生鲜产业链:零售环节生鲜超市渗透率不断提升,中间环节冷库物流是核心

 对比中日美三国的“农耕面积/农业人口”数据可以发现,中国、日本、美国农业人口人均耕地面积分别为 2.67亩、6.67亩、50.98亩。美国农业人口人均耕地面积远超中国、日本。相应的我们也观察到美国农产品 经由批发市场的占比仅为10%-20%,而东亚(包括日本、韩国)由于农业人口人均耕地面积较小,生产端 相对分散,因此农产品经由批发市场的比例达到60%-70%。

 随着消费升级推动,消费者偏好更好的购物环境,偏好净菜,偏好优质产品,零售环节超市将逐步替代菜 市场及街边摊。生鲜超市的集中度及规模不断扩大,农超对接的比例不断提升。我们看到永辉超市、家家 悦这类生鲜超市基地直采比例较高的公司。

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1.5人均GDP9000美元后生鲜需求端进入上升期
 人均GDP 9000美元,冰霜渗透率饱和后,生鲜开始进入爆发式增长

 日本在1979年后生鲜消费量快速增长,有个经济指标值得关注:(1)日本人均GDP 8953美元,接近9000美元; (2)日本家庭冰箱保有率接近100%。冰箱全面普及后利于生鲜在家庭端的存储,两个因素带动日本冷冻食品 需求快速上升,1979年冷冻食品加工量为48.6万吨, 1999年冷冻食品加工量达到了202万吨(包含进口)。

中国2014年人均GDP为7600美元,城镇居民平均百户电冰箱保有量在2012年已经达到98.5(接近100),与日 本1979年情况极为相近(人均GDP为8950美元,家庭电冰箱渗透率98.7%)。中国正处于消费升级带动生鲜食 品消费量快速提升的上升周期。

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我国冷冻食品人均消费量依然偏低

 对比各国冷冻食品消费量可以发现,发达国家的人均冷冻食品消费量超过15千克,而中国目前的虽然冷冻食品 消费总量350万吨,但人均消费量却不超过5千克,我国冷冻食品消费量距离发达国家还有两倍到三倍的空间。

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1.6生鲜需求端的快速发展推动流通环节基础设施建设
 我国流通环节标准化程度低,损耗较大,冷库冷链行业发展空间巨大

我国水果蔬菜、肉类、水产品流通环节的冷链物流使用率分别为5%、15%、23%,损耗率分别为25%、12%、 15%,较高的损耗率直接影响着农产品流量的效率。冷链物流的使用率较低、损耗率较高,行业基础设施建设 需求依旧非常旺盛。

日本在1979年之前经历了一轮冷库快速扩张期以应对生鲜需求的快速增长,1979年至1986年冷库容量基本持 平,但日本冷冻食品需求总量持续增长至2006年,1986年之后冷库容量继续增长。

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我国流通环节人均冷库容量仅0.1立方米

 从需求的角度来看,消费升级会推升冷冻食品的需求,相应的推动流通环节的基础设施-冷库容量的建设需求, Nichirei Foods Inc.统计数据显示,人均GDP与人均冷库容量呈现明显的正相关关系,2010年我国人均冷库容 量大约为0.1立方米,在发达国家中处于较低水平。

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1.7生鲜运营的三大模式:线上线下融合、线上为主、线下为主
 生鲜运营三类模式,纯线上模式尚未盈利

 回到生鲜运营,目前主要的模式有三类:(1)线上线下结合的代表公司有盒马鲜生;(2)线上运营为主 的代表公司有易果生鲜;(3)线下社区店为主的代表公司有百果园,以及永辉、家家悦这类专注生鲜的超 市。

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二、盒马鲜生:线下生鲜超市和线上电商的结合

2.1盒马鲜生:典型的新零售公司

关于新零售,核心是通过新技术去优化消费流程

  •   关于新零售,我们认为核心的落脚点是通过新的技术手段去实现商品(控货)、交付方式(渠道)、用户 体验的改造,更高效、更友好的完成消费流程。传统公司受制于体制、团队、模式、理念、客群的限制, 想要实现突破难度较大,线下商业新物种的培育更大可能来自互联网巨头。
  •   盒马采用“线上外卖+线下门店”的经营模式,门店承载的功能较传统零售门店进一步增加,集“生鲜超市+餐 饮体验+线上业务仓储配送”为一体。传统超市的动线设计就是为了增加顾客门店停留时间,接触更多的商 品,相应的O2O店内分拣效率就非常低,这也是京东到家与线下超市合作进展较慢的原因。 盒马鲜生在动线设计理念上与传统超市就存在较大差异,店内四通明亮:(1)一是盒马为真正意义上的全 渠道超市,每件商品都有电子标签,可通过app扫码获取商品信息并在线上下单,无需在线下设计复杂动 线。(2)二是店内分拣更加高效方便。
  •  盒马公司通过电子标签、自动化合流区等新技术解 决了全渠道信息获取及店内分拣难题。
  •  永辉也推出盒牛工坊、鲑鱼工坊、麦子工坊等“工 坊”食材体验店系列,“工坊”系列借助永辉门店和供 应链,属于内部合伙人制度,财务上仍需独立核 算,也是其“生鲜超市+餐饮体验”模式的尝试,自 营餐饮品牌的发展也符合新零售特征之一:控货。 从模式上来看,永辉工坊系列是盒马的子集,尚缺 基于门店配送的电商环节。

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2.2业务模式:“电商+线下超市、餐饮”的结合体

 以实体店为核心,提供超市零售、餐饮服务、电商配送

  •   盒马鲜生以实体店为核心,采用“线上电商+线下门店”的经营模式,门店承载的功能较传统零售进一步增 加,集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能为一体,该模式做了两个维度的创新:
    • 第一,生鲜超市零售与餐饮的结合。所购生鲜可在餐饮区直接加工,提升生鲜转化率的同时带动线下客 流增长;
    • 第二,线上订单通过门店的自动化物流体系实现配送。该模式的难点在于店内分拣,这一环节盒马鲜生 通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升。由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系,仓 储成本更低,且通过门店配送周边客户的时效性也更强。
  •   经营特征上实现了控货和数据获取(仅支持支付宝支付),采用了新技术提升效率,属于典型的新零售公 司。从测算结果来看盒马鲜生的金桥店坪效较高,开店一年基本能实现盈利,且门店仍在持续扩张,其在 一线城市的竞争力不容小觑。

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(1)线上业务:“餐饮外卖和生鲜配送”

 线上业务端口为盒马APP,有外卖和生鲜两个模块。

 盒马外卖:区别于传统外卖形态,盒马外卖定位专业外卖服务,不提供堂食。盒马外卖目前在上海共有陆 家嘴、人民广场等10家厨房,在北京三里屯等已有4家厨房,立足于各大CBD,目标客户为白领阶层。据盒 马外卖CEO介绍,单个厨房硬件投入在500万左右,一般需要2~3个月建设,客单价35~40元。

 盒马鲜生:主营生鲜、食品配送,基于门店发货。线上订单配送范围为体验店周围五公里内,配送时间为 8:30-21:00。盒马鲜生通过电子价签等新技术手段,可以保证线上与线下同品同价,通过门店自动化物 流设备保证门店分拣效率,最终保证顾客通过APP下单后5公里内30分钟送达。

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(2)线下业务:“生鲜超市和餐饮体验”

 零售+餐饮,提升客流及顾客体验

盒马鲜生在超市内引入餐饮区域的模式,一方面为顾客提供了就餐方便,同时延长了顾客在店内的停留 时间,增强顾客粘性。另一方面,餐饮的高毛利率也可改善盒马鲜生零售的盈利结构。 目前“超市+餐饮”主要有三种合作模式: 其一,以店中店形式对餐饮企业进行招租,以弥补实体店体验性不足; 其二,与成熟餐饮品牌互相持股,按投资占比获得利润分成,或将中央厨房外包,选择合适餐饮企业为 门店配送半成品; 其三,“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵化模式,将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。永辉超市 孵化工坊系列即第三种模式,充分利用了其规模及供应链资源优势。

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(2)线下业务:“生鲜超市和餐饮体验”

 门店面积分布:仓储面积占一半 上海金桥首店面积共4500平,其中零售区域约1200-1400平米,餐饮体验区400-500平米(公共就餐区和曦

牛餐厅各200-250平米左右,不包括后厨),配送合流区300平米,据店员所述仓储面积与零售面积相近。

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(2)线下业务:“生鲜超市和餐饮体验”

 仅支持支付宝结账:掌控线下消费数据

盒马鲜生不接受现金付款,只接受支付宝结账。消费者到店消费时,服务员会指导首次消费者安装盒马 APP,注册成为其会员,最后通过APP或支付宝完成付款。支付宝统一付款为盒马鲜生创造了掌握线下消 费数据以及线下向线上引流的机会: (1)掌控线下数据:传统零售过程中,顾客通过现金结账购买,其消费偏好、交易行为等难以形成大数 据供零售商分析。而通过盒马APP或支付宝结账,用户的每一项购买行为都会与账号关联,同时支付宝付 款也可以形成广告、营销价值。 (2)全渠道营销机会:支付宝支付可以让每位到店顾客下载盒马APP并成为其会员,方便公司打造全渠 道的消费体验。

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2.3商品定位中高端,生鲜占比20%以上

 定位中高端,毛利率较高,有一定价格优势

 SKU分布:生鲜占比20%,未来将进一步提升

盒马鲜生售卖103个国家超过3000多种商品,其中80%是食品,生鲜产品占到20%,未来将提升到30%。 店内零售区域主要分为肉类、水产、蔬果、南北干货,米面油粮、休闲食品、烟酒、饮料、烘培、冷藏冷 冻、熟食、烧烤以及日式料理等各区。 2016年,盒马鲜生与上海光明达成合作,光明食品集团的乳制品,肉制品、有机米、海狮油、农场蔬菜水 果、意大利橄榄油、英国维多麦等国际国内品牌食品也逐步加入盒马鲜生线上线下销售平台,进一步扩充 SKU。

价格定位中高端,生鲜仍 有价格优势

据现场观察,店内生鲜产品偏 中高档,包括进口澳洲龙虾、 波士顿龙虾、帝王蟹等。相比 相同新鲜度和品质的生鲜,主 打生鲜O2O的盒马鲜生仍具一 定价格优势。我们调研时正逢 “盒马年味”年货促销活动,除 了全场“满300送100,满500送 200”的优惠,还有许多食品酒 水类进行组合降价。

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2.4新技术运用提升运营效率

 自动化分拣及智能物流  高效自动化分拣

金桥店共有30人负责拣货,部分在零售区 域,另一部分在仓储区域。根据实地观察, 零售区域同时进行拣货人员大致为10人。线 上订单会发送至拣货员的移动手持终端 (PDA),拣货员携带盒马鲜生购物袋在店 内找到相应商品,用PDA扫码之后装袋,将 打包好的购物袋挂上传送带,由此传输到合 流区进行配送。

为了完成线上订单“五公里范围,半小时 送达”的承诺,据悉盒马鲜生从接单到装箱开 始配送仅需10分钟左右。为此,盒马鲜生门 店内采用了全自动物流模式,从前端体验店 拣货到后库装箱,都由物流带传送。

线上订单具体配送流程为:系统接收到线 上订单后,拣货员根据移动手持终端 (PDA)显示订单,前往零售区或仓储区拣 货,放入专用拣货袋,将拣货袋放至传送起 点,通过自动传输系统把商品传送到后台300 多平方米的合流区,后台将拣货袋装入专用 的配送箱,用垂直升降系统送到一楼出货。

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自动化分拣及智能物流
 移动手持终端FDA上共有收货、退货、上架、盘点、移库、打包、复核等多项功能

接到订单后,FDA会显示订单中每一个物品的货位、名称、编号、应拣数量、待拣数量等信息。拣货员接 到订单后提取拣货袋,首先用FDA扫描拣货袋上的编号,确保订单的在后续配送中可追踪。每找到一个商品 后,拣货员用FDA扫描商品条形码,完成单个商品的拣货。

在实地调研中,门店零售区域共有四个传送带起点,三个传送起点靠墙用透明玻璃隔开,每个占地面积在 3-4平米左右,另一个设置在水产区中央,四条传送带从起点至进入后台平均约50米长。拣货袋分为两种,一 种是灰色印有盒马logo的普通布袋,另一种是黑色内含锡箔纸的保温、保湿布袋,以保证生鲜在配送过程中保 持新鲜。为了验证10分钟完成拣货装箱的可行性,我们特地观察了店内拣货员的配送效率。

拣货员平均每单拣货时间为56秒,最快一单仅用时20秒,配好的商品从挂上传送带起点至后方合流区需2- 3分钟,在零售区域总耗时约4分钟。总体来说拣货员对商品位置比较熟悉,拣货速度非常快。

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电子标签实现后台实时改价,扫码加入app购物车

 盒马鲜生主打水产、蔬菜、瓜果等生鲜产品,生鲜是一个价格变动相对频繁的品类。使用电子价签之后,店 员只需在后台更新价格,便能完成盒马APP和实体店内商品的同时变价。电子价签的运用几乎完全解决了纸 质价签变价过程中速度不及时、浪费人力和纸张的问题。然而,电子价签的价值却远不止变价功能。

 未来通过技术改造实现以下功能会进一步提升分拣效率:(1)待拣商品在电子价签作相应提示;(2)接 到订单后通过后台数据自动生成不走回头路的智能拣货路线。

 从顾客消费体验来说,电子标签也有较大价 值:

(1)顾客能通过盒马APP扫描条形码,快速获取 更详细的商品信息、线上评价等数据,帮助其更好 的做出消费决策,提升购物体验,增强顾客黏度。

(2)通过APP记录线下顾客扫码的商品种类、频 率,并比对最后的购买行为等,亦可产生大量用户 的行为数据,供盒马鲜生分析顾客消费习惯和偏 好,从而提升商品选货能力以及精准营销能力。

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线下销售额:28天收入规模1260万  客单125元,日单1690单

我们在金桥店草根调研当天为工作日,因此分为下班前(16:00-16:30)和下班后(19:00-19:30)两个时 间段对金桥店前门两个开放的收银台进行客流观测,当天下雨因此对客流产生了一定影响。16:00-16:30前 门共结账41单,客单价129元;19:00-19:30共结账52单,客单价121元。两个时段客单价相近,但下班后 客流明显增加。当天金桥店后门共开放一个收银台,客流约为前门的40%。 根据客流观测,我们推算工作日前门平均每小时93单,后门37单,合计130单。盒马鲜生线下营业时间为 上午九点至晚上十点,则每天线下约1690单(=130*13)。以125元客单计算,线下单店日销量为21万元 (=1690*125)。周末线下客流约为工作日的十倍,假设其中有效消费为工作日5倍,周末线下日销为105 万元(=21*5)。由此,我们估算金桥店单店28天销量为1260万。

 线上销售额:28天收入规模1120万  线上客单80元,日均5000单

根据2016年6月数据,盒马鲜生线上订单每天超4000单,客单价70元左右,线上订单数已超过线下。 在我们草根调研中,据店内拣货员透露,盒马鲜生金桥店零售区域和仓储区域有30多人负责分拣,平均每 人每天分拣大约200个订单。而根据物流中心配送员透露,金桥店共有100多位配送员负责在五公里内配送 商品,每天运送8-10趟,平均每趟配送5-6单。两组数据基本吻合,由此推算金桥店平均每天完成线上订单 4000-6000单。我们认为线上订单相对线下有高频少量的特征,因此估算线上客单80元左右,按照每天 5000订单计算,线上单店日销40万。 假设线上订单数量在一周内基本稳定,则28天线上销量可达1120万元。

 单店28天线上线下总销售额达2380万元。以20%-25%的毛利率计,毛利约476~595万元。

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三、百果园:专注小而美的社区生鲜店

3.1水果全产业链建设

 专注社区水果店,向上游延伸

百果园是集果品生产、贸易、零售为一体的水果专营企业,2001年于深圳成立,目前已经在24个城市开设 1700多家门店。百果园快速发展的核心逻辑在于“高频次低客单的品类”会逐步进入社区店,百果园就属于这类 社区店,单店面积20-30平,无需最后一公里配送,因此对客单要求较低,百果园客单在40-50元之间,低于盒马鲜生和易果生鲜。公开资料显示,百果园15年销售额达32亿。

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 供应链延伸至上游

  •   公司的产品供应目前主要有五个渠道:1投资的种植基地,目前在全国有6个基地;2百果园做研发,农场 按照要求做OEM(代工),全部包销;3按照百果园的采购标准到源头采购;4跟供应商和贸易商订购; 5从批发市场采购。 为了保证产品质量和供应链稳定性,公司主要采购方式为原产地投资、农产代工、源头采购,前三个渠道 合计采购量占比90%。
  •   供应链的关键在于种植源头,对果树和基地的控制。百果园在全国有近百个合作基地,近5万亩,每个基 地,百果园都会派驻种植指导专家团队和生产服务队,提供技术和肥料,令种植、采摘、销售各个链条可 控。百果园也自建种植基地研发技术,将技术输出给合作的果品基地,并开发和收购泰国、欧美的优质水 果产区。百果园有自己的进口水果全球采购系统,可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果 公司直接进货。 高比例的源头直采,让百果园能有效控制水果规格和品质,并减少中间环节,提高水果新鲜度。

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并购果多美和一米鲜,线上线下双向整合

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 水果分级标准化

 开设连锁店所要求的标准化和生鲜果品难以标准化的内生矛盾是水果连锁企业扩张过程中的一大障碍。为 解决这一矛盾,百果园通过不断摸索独创了一套自己的果品标准,即“四度一味一安全”,直抵产业链源头 (田地)做到生鲜产品的标准化,并将这一标准贯穿至从产地种植、物流运输,到保鲜度和质量控制,再 到零售终端的布局陈列的全产业链中,制定采购标准、品控标准、验收标准、门店标准,形成了标准的体 系。分成A级、B级、C级3个等级,不同的等级,采购地、价格、运输、包装、营销上都会有所区别。

 产品标准化的建立,提升了水果连锁门店的可复制性,从而为百果园未来继续快速扩张提供基础。

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四、易果生鲜:生鲜电商龙头

业务模式:专注生鲜电商十余年
 易果生鲜业务布局:供应链、物流、全渠道终端
易果生鲜是主营生鲜水果的B2C电商,创立于2005年10月,隶属于上海易果电子商务有限公司,公司创始 人为茅庐,CEO为张晔,联合创始人、联席董事长为金光磊。易果生鲜主要运营高端生鲜网购平台易果网及天 猫超市“每日鲜”,以线上业务为主,旗下有“易果”、“原膳”、“乐醇”、“锦色”4个品牌,包含4000多个SKU,覆盖 达367个城市。
日均订单超5万单,计划2016年日均GMV 1000万,目前在行业属于领先地位,其包含货损在内的物流成 本大约为20%,而且其客单价在150-200元,公司表示希望在2018年实现盈利。
2015年11月,易果生鲜将物流部门独立出来,成立冷链物流平台安鲜达,并向第三方开放接单。
2016年5月25日,易果公布“全品类、全国性、全渠道”战略,宣布由垂直型电商企业转型为全链条运营平 台,全链条向生鲜行业所有从业者开放。在这一战略转型之下,2016年11月,易果又宣布把供应链部门独立出 来,成立了上海易果供应链公司,公司也由易果生鲜升级为易果集团。
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易果生鲜业务布局:供应链、物流、全渠道终端
易果生鲜自2013年起共完成4轮融资,主要来自阿里、KKR、苏宁等。2016年总融资额超过5亿美元,成 目前生鲜行业最大笔融资案例。易果CEO张晔表示,C+轮融资资金主要用于三方面:(1)成立易果供应链公 司,和上游共建更高效的供应链系统;(2)继续投资安鲜达,建立全国性冷链物流系统;(3)建立线上线下 相结合渠道体系。
苏宁领投C+轮后,将与易果在物流及渠道两方面进行合作。物流方面,会在投资安鲜达物流仓库选址建设 层面合作,并充分借鉴苏宁的物流管理经验提升管理效率。渠道方面,线上易果生鲜将成为苏宁生鲜品牌“苏鲜 生”的核心供应商,丰富其生鲜品类;线下易果生鲜将为苏宁社区O2O项目“苏宁小店”供货,拓展线下门店。
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4.3入股联华超市,共享供应链和物流体系
 易果生鲜业务布局:供应链、物流、全渠道终端
2016年12月23日,永辉发布公告称,将其持有的联华超市全部股权2.37亿股全部转让给上海易果电子商务 有限公司,转让价格9.50亿港币(按照当期汇率折算约8.51亿人民币)。
从易果生鲜我们看到的生鲜电商行业痛点是:订单密度不够,物流成本太贵,损耗太高,由于这些特点, 目前来看生鲜的主要消费场景还是在线下。而生鲜电商目前的消费区域主要在高客单、高订单密度的一、二线 城市,而联华的近四千家门店主要分布在上海、浙江、江苏、北京等发达城市。易果与联华在一二线城市的供 应链和物流能够共享,可以提升其冷链物流的利用率,同时加大联合采购量以提升毛利率,实现优势互补。
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五、英国生鲜超市电商龙头Ocado盈利背后的天 时地利人和

英国最大的线上生鲜超市,2014年首次盈利  英国生鲜电商龙头,活跃用户50万人
Ocado是英国最大的B2C电商平台,也是全球最大的纯线上食品杂货零售商。公司成立于2000年,除了售卖 生鲜之外,也卖其他食品、玩具、医药和家居用品等商品。
2010年时,其配送服务已覆盖至70%的英国家庭。公司凭借优质高效的冷链物流技术,形成了一套独特的线 上零售运营模式。
截止2015年末,Ocado的活跃用户数达50万人,SKU数量达47000多个,平均周订单量突破19万单,订单正 确率高达99.3%,所有客户订单均能够次日送达。
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较高的资产利用率使其2014年首次实现盈利
2014年起,公司以Ocado智能平台形式将已成熟的物流技术服务开放给其他零售商并收取服务费, Morrisons成为公司电商运营平台的第一位合作伙伴。后台供应链的贡献为公司带来了额外收入使得资产利用率 维持较高水平,帮助Ocado实现了盈利。公司于2014年度实现首年盈利,公司股价也迎来了一波大幅上涨。
2015年,公司实现营业收入11.1亿英镑,在英国零售行业整体低迷的市场环境中依旧保持了16.7%的增长, 净利润1180万英镑,同比增速高达62%。
作为一家纯粹的线上零售商,Ocado没有线下的实体商超。公司业务目前由自营零售和平台运营(帮助第三 方运营电商业务)两部分组成。其自主研发的冷链物流技术和智能仓配系统构成公司业务的核心竞争力,
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 资本支出与收入同步增长
物流中心和前置仓的布局提高了物流网点密度,而通过扩大已有站点容量、引入自动化仓储分拣系统则提升了 整体物流运输效率。近年来,公司在营收增长的基础上不断加大对物流自动化系统和运输设备的资本投入,也是其 核心竞争力所在。2015年公司资本支出总计达1.22亿英镑,其中,配送站点和运输设备方面的投资达2530万英 镑,新一代智能仓储系统的研发投入1330万英镑,投资于物流信息技术系统1810万英镑。目前Ocado的物流中心 单位工时处理订单量达155单,单车每周配送订单达166次。
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 仓库的产能利用率维持高水平才是盈利关键
2015年,CFC2的平均周订单处理量为7.8万单,峰值9.0万单(2013年CFC2投入运营后,Ocado享有CFC2一 半容量),产能利用率为86.7%;CFC1的平均周订单处理量为11.7万单,峰值15.0万单,产能利用率78.0%。后台 物流产能利用率从2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能够实现盈利的关键。零售企业要保证持续增长并 盈利,后台的资本支出与前端的订单需要保持微妙的平衡。
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 Ocado对我国生鲜运营的启示
从Ocado的案例来看,其成功具备天时、地利、人和等多方面因素,对比英国与我们一线城市的人口、经济环 境:
(1)英国人均收入为我国一线城市的4倍,
(2)人口密度与上海接近,为北京、深圳、广州的2-3倍。
(3)Ocado综合毛利率30%左右,包含设备资产折旧摊销的物流费用率2013-2015年分别为21.6%、26.7%、 27.9%(近两年提升较快主要因为新物流中心的折旧摊销费用较大)。
对标Ocado,生鲜纯电商模式在一线城市的成功概率更高,由于中英用工成本仍存在差距,因此我国电商客单 虽然低,但相应的单位订单执行成本也低。从Ocado的经验数据来看,生鲜电商若想实现盈利,其毛利率需比综 合物流费用率高3个百分点左右。从盈利实现路径来看,无论线下零售还是电商,都需要保证后台供应链的高产能 利用率,Ocado的CFC1和CFC2保证了80%以上的利用率,这也是其保证盈利的关键。
对应全国万亿的生鲜市场,随着流通环节冷链基础设施的建设,损耗降低效率提升生鲜电商逐步能实现盈
利,但维持高订单密度在一线城市盈利的可能性更高,生鲜未来主要的消费场景依然在线下,线下主要的场景式 超市


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