JBOSS因何位居榜首?

  在本文中我将以典型事例来说明成功的公司如何建立自己的销售和营销机制。

JBoss是一家为免费为客户提供中间件软件的开源公司。截至2003年底,JBoss软件已被下载500万次,当时该公司每年通过销售培训、文档与咨询服务能够获得百万美元左右的收益。就在这段时间,鲍勃?比克尔加入了该公司并为公司启动了创业资金筹集程序。风险基金的募集使公司能够聘请专业管理团队并由此进入了一个新的发展阶段。包括鲍勃在内,公司管理层意识到在某个应用程序从开发阶段转至生产阶段时,公司初期可以按照所提供的支持向客户收取订阅费用,由此可以带来更可观的收入流。

在我加入董事会后,我们立刻开始协作建立公司的销售和营销机制。下面的照片展示的是我们在第一次头脑风暴会议后的两个白板。

JBoss的销售和营销机制建设得非常成功,在相关进程开始后的两年半内,公司每年的预定运转收入已经达到6500万美元左右。在此时公司被Red Hat收购,价格为3.5亿美元外加7000万美元的额外并购价。

必须要指出的是,虽然我本人在引入方法论和协助聘请管理团队方面有着一定的贡献,但真正的功劳应该属于共同努力使一切成为现实的优秀团队。参与的人士有很多,但其中的主要人员更为居功至伟,特别指出的有:马克?弗勒里,创始人兼首席执行官;萨沙?劳波利,共同创始人和首席技术官;鲍勃?比克尔,他为公司带来了专业商业思维和优秀的管理技能;乔?麦克格威尔,营销负责人;罗布?比尔登,销售负责人;布拉德?默多克,产品和服务负责人,其业务为公司带来利润;纳塔莉?弗勒里,公关和工作博客负责人;汤姆?伦纳德,业务开发部负责人;本?萨布里。(对于上文未能提及的人士,我在此深表歉意。由于参与的优秀人士众多,如详尽列举会导致名单过长。)除了具有优秀的战略思考能力以外,上述人士还具有完美的执行力。

一、启动潜在客户流

我们着眼的第一个问题是:他们是否知道究竟是哪些人下载了公司软件500万次?可答案却是否定的。SourceForge本身就不允许公司收集下载人的姓名,同时有明确的证据表明,即使获得SourceForge的允许,下载人在得知要提供自己的姓名后也会停止且不再下载。

依据销售和营销机制建设的关键原则之一,我们马上意识到,只有给予客户一定的动机,他们才能向公司提供自己的联系信息。而目前正在销售的文档似乎是最好的激励用品。但存在的一大问题在于:出售这些文档每个月可以带来27,000美元的收入,这些收入可以用来支付租金和多名员工的工资。在我看来,与获得客户姓名相比这点代价并不高,但是对JBoss团队来说并不一定如此,因为每一美元的收益都凝聚了他们为之付出的各种努力。我们在接下来的三个月中都在讨论这个问题,最终JBoss团队放弃了自己的想法并同意启动相关程序。该程序获得了巨大的成功:每个月公司开始获得超过10,000个潜在客户。随着时间的推移,公司每个月可以获得高达16,000个潜在客户。

二、处理潜在客户过多的问题,为潜在客户评分

大多数公司都苦于潜在客户的数量不够,而我们却恰恰相反。任何销售人员都知道的是,超过一万个潜在客户会让你非常的头疼。没有任何公司有能力同时与这么多的人联系 ,我们需要找到一种可以自动解决这个问题的方式。

鉴于我本身对营销自动化的兴趣,我最近开始关注对Eloqua的投资(由于某个特殊原因我放弃了该次投资,但我依然很看好该公司的运营)。通过对Eloqua的观察,JBoss团队意识到他们可以使用Eloqua的软件来自动执行认证过程的第一阶段。为了做到这一点,他们可以追踪每名客户在网站中的活动以及客户对于电子邮件活动的反应。网站的某些部分能清楚地表明对支持和其他有偿服务的兴趣,这些都是很明显的购买意向指标。如果顾客浏览了这些页面之一或查看了电子邮件并点击链接,JBoss会将该潜在客户的行为标记为合格的潜在客户(在客户注册并提供联系信息的环节,Eloqua在客户的浏览器中加入一个cookie,该cookie使得上述跟踪和评价成为可能)。自此以后,陆续有其他供应商也能提供与Eloqua功能完全相同的软件,同时这些软件的使用更为便捷且成本更低。

通过上述方式可显著减少潜在客户的数量。(缩减率约4:1,或25%的转化率)。

过程后期,JBoss测试其关于合格事件的预测是否准确,并对那些完成了实际的产品购买并关闭了销售循环的客户进行查看。以上述信息为依据,团队进行了大量的提炼和分析。原先基于常识做出的种种假设都被推翻。举例来说,客户在网站上花费的时间与其成为潜在客户或最终客户的可能性之间并没有联系或只有很轻微的影响,而使用维基或论坛所花的时间也是如此。

营销副总裁乔?麦克格威尔表示:“Eloqua的另一重要优势在于它能够为我们提供很多有价值的信息,这些信息可以让我们了解到什么样的公司会使用我们的软件,即使我们没有合格的潜在客户也没有关系。这些信息可以帮助内部销售团队确定值得努力的方向,而非单纯是潜在客户跟进。举例来说,比方说我们在某个月份从好时食品处有8名独立访问用户,即使这些用户中没有人在我们的网站注册或并不符合成为合格潜在客户的先决条件,根据常识我们也能判断出他们很可能正在为某个JBoss项目执行工作。同时我们还为自己的销售团队提供了联系方式探索工具(例如One Source、Hoovers和Jigsaw),他们可以用来找出相应的联系方式并调入这些账户信息,以发现是否有潜在的销售机会。尽管入站的潜在客户明显更有价值,但一旦我们扩展了团队规模或每名代表所提供的潜在客户数量得以增加,上述Eloqua数据就会具有非常重要的作用。”

三、需要更多资格限制:电话销售和BANT

我们需要对这些潜在客户进行更多的分析才能确定他们是否能成为真正的“销售机会”。销售部门与市场营销部共同确定了他们需要从潜在客户获得哪些信息:买主是否具有相应的预算、权限、需求和时间表(近期就要获得某物的紧迫感)- 这些信息通常被合称为BANT。

这项工作最初是由内部销售小组来做,但后来移交给成本较低的电话销售小组。然而,被判定为优质合格的潜在客户还是直接交给内部销售部门负责。

上述过程使得潜在客户数量又以3:1左右的比例缩减(33%的转化率)。

四、最终阶段的销售:内部销售

上述过程完成后JBoss开始着手建立内部销售组织以完结合格的潜在客户。公司选择内部销售人员的是大学毕业不久,具有一定的销售经验且野心勃勃的年轻人。我们发现,内部销售人员在入职后的第4个月开始为公司全面创造价值,即每个月产生约14万美元的收入。我们还发现每名销售人员需要4次机会才能完成一次交易(即25%的转化率),而每次交易的平均销售价格为一万美元。

根据上述转化率和平均交易规模,我们获得了所需要的数据并由此了解了完整模型的构件。

五、处理不合格的潜在客户:潜在客户培育

你可能会问,那些不合格的潜在客户该怎么处理呢?这些客户通常都是第一次下载软件,还需要继续开发应用程序才能为将其投入生产做好准备(届时他们还是很有可能会购买一份支持合同)。这些潜在客户需要培育,也就是让客户持续获知JBoss的服务产品。为了做到这一点,我们使用Eloqua构建了一系列活动,其中包括定期向客户发送带有简讯的电子邮件并邀请他们参加各种网络研讨会等。

在上述各种过程中,我们会监控客户的进展,通过使用内置在Eloqua中的评分技术我们可以发现客户是否访问了网站中代表购买可能性的部分。如果客户的评分达到一定的标准,我们会立即将其加入电话营销队列,并在随后进行直接接触和进一步的验证。

六、堵塞点

继确立了销售和营销机制建设方法后,我们开始着手确定在销售过程中堵塞点。最终我们发现了以下两点:

相比于BEA的WebLogic和IBM的WebSphere等同类竞争产品,JBoss最初能吸引开发人员的特点是它的开发周期要短得多。但大家普遍觉得,当你将某个应用程序应用到生产中时,JBoss并不能进行扩展,其可靠性与其他产品相比也有所不足,同时你所能够获得的支持力度也无法满足执行关键任务应用的要求。由于我们的利润大部分来自于那些已经将JBoss应用到生产中的客户,因此这个问题显得尤为重要,我们必须优先予以解决。问题解决的手段可分为两个方面,其一是为产品增加相应的功能,以解决可扩展性问题和提供容错能力,另一方面就是创建适当的支持服务。

虽然客户都很了解JBoss的品牌名称,同时也了解免费软件的存在,但他们并不知道这一名称背后的公司可以为他们提供适当水平的支持,并使他们在对产品执行关键任务应用时能够更顺畅。

堵塞点示意图

通过上述方法,我们开始努力了解客户在销售循环关键步骤中的心态和动机,同时查看有哪些工具可以激励客户按我们的需要进行活动。

关注问题和动机示意图

带动客户通过特定阶段的工具

七、下一个焦点:增长

现在,我们已经了解了模式的构建,此后我们可以专注于找到用来优化模型并创造增长的杠杆。小组成员很快意识到,在保持转化率不变的情况下,提高平均售价的方式可以发挥创造增长所需要的杠杆作用。

订阅

要做到这一点,团队引入了订阅的概念。你可能问什么是订阅。对于JBoss来说,订阅代表了一种非常强大的营销理念,具体是指将一系列不同的服务进行打包并向客户收取经常性费用。其中的诀窍在于将多个服务打包提供,同时允许客户对其进行分拆并查看各个组成部分的价值。

免费软件的货币化还是很有难度的。客户已经拥有了软件,他们没有理由再为此付钱。所以,您必须找到客户认为有价值的“内容”,并说服客户来为其付费。提供支持在一段时间内会有作用,但问题是产品的效果太好,客户在第一年结束进行总结时会发现他们只打了两个电话,为此付出的价格却高达4万美元。JBoss需要能提供更多的价值。订阅是解决方法之一,但该手段还需要大量实质内容才能真正吸引客户。JBoss运营网络应运而生……

JBoss运营网络

JBoss并非第一家学会通过免费软件赚钱的开源公司。Red Hat早在其之前取得了极大的成功。Red Hat与其说创造了一种订阅模式,不如说是发明了具有强大增值能力的Red Hat网络。Red Hat网络在本质上是以SaaS(软件即服务)方式提交的专有软件,其作用是帮助客户管理自己正在执行的众多Red Hat实例。

JBoss意识到他们也需要类似的网络。JBoss的应用服务器装配了非常基本的运营管理工具,这也是个机会。于是,公司开始着手创建JBoss运营网络,该网络作为管理软件提供了对应多个JBoss应用服务器的可视化管理和监控功能,同时该软件还可以SaaS服务形式提供给客户。

将上述服务集成至订阅的形式为JBoss提供了提价所需的核心价值要素。

可扩展的定价:价格矩阵

团队面临的另一个主要问题是:JBoss的销售对象是一些大客户,这些客户不断地向我们表示我们的定价过于低廉。我们的定价方式非常简单,同时没有任何扩展的渠道,因此无法达成客户愿意支付的最大值。

团队开始着手创建一个可扩展的价格矩阵。为了做到这一点,他们创建了可以扩展定价的多个维度:不同的JBoss产品覆盖面(我们正在不断扩大产品线)、服务器的数量、位置数量、已定名的支持人数等。

ASP从1万美元升至5万

这些提案的最终结果是:在转化率保持不变的情况下,JBoss将平均销售价格(ASP)从1万美元提升至5万美元,这也正是该公司能够在短短两年半的时间内将运营收入从200万美元提升至6500万美元,实现极高速增长的关键要素。

八、JBoss:“免费的力量”的经典例证

JBoss是证明“免费的力量”的极佳实例。该公司完美地演绎了该模型的几个重要原则:

通过免费赠送一种真正好用的产品,JBoss获得了忠实的追随者和活跃的参与者团体,这些人士能够以极快的速度将公司介绍给其他开发者。

由此可以使产品实现令人难以置信的覆盖率,这些覆盖率可转换成潜在客户并最终形成收入流,而后者的收入率则要远远高于大多数传统软件公司能够达到的程度。

JBoss意识到他们永远无法让自己的整个用户群都成为付费用户。在我们达到了6500万美元的收入率之后,我们通过计算发现,能够付费的用户大约只占我们客户群的3%。但这3%的用户群代表了非常有吸引力并且在快速增长的经常性收入来源,对于同时对Red Hat和我们公司出价的购买者来说,上述收入源就具有了极高的价值。

了解该模型的一个关键点是:与竞争对手BEA和IBM等不同,JBoss并没有建立成本极高的营销过程,而是通过自己的研发资源创造了免费的产品并达到了同样的目标:即大大提升产品知名度并满足高端客户的需求 – 同时却没有为此付出一分钱的营销成本。

九、JBoss的风格

JBoss公司的行事风格非常积极和大胆,他们利用这种风格来获得媒体的注意。马克?弗勒里是个非常直接又备受争议的人物,而媒体最喜欢这一点。为了能表现该组织的工作中所体现的乐趣,我将在此列举几项予以说明。首先是该公司使用的几个横幅广告:

其次是JBoss团队在ServerSide的Java研讨会中装扮成蝙蝠侠反派角色的照片:

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