便利店=“时间”+“空间”+“商品”的便利

1. 便利店=“时间”+“空间”+“商品”的便利 1.1. 各国对便利店的 定义不一

便利店,顾名思义,是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。根据日本经 济产业省的定义,便利店指的是以贩售加工过的食品饮料为主,面积在 30-250 平方 米之间,营业时间达到每天 14 小时以上的零售商店。根据咨询机构尼尔森的定义, 便利店指的是经营面积在 74 平方米以上,SKU 在 500 至 1500 之间,营业时间达到 每天 13 小时以上。 中国国家标准化管理委员会从选址、目标客户、规模、商品种类、服务功能、管理 信息系统、商品售卖方式 7 个维度来刻画了便利店。

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美国便利店及燃料零售协会(NACS)将便利店定义为面积不超过 465 平方米,有 路边停车场或便利的行人通道,营业时间通常为 24 小时/天,7 天/周,SKU 在 500 以上,品类至少包括烟草、饮料、零食的商店。在便利店业态下,又细分为售货亭、 迷你便利店、精选便利店、传统便利店、扩展型便利店和超级便利店六种子业态。

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1.2. 便利店的发展历 史

1927 年,美国南方公司创造了世界上第一家类便利店业态,即 7-11 便利店的前身。 1946 年改名为 7-11,取“营业时间为上午 7 点至晚上 11 点”之意。在 1927-1951 这 25 年时间内相继诞生了 7-11、罗森和 OK 便利店等连锁品牌,并先后被引入日 本。20 世纪 70 年代,随着日本战后复兴,人均 GDP 突破 3000 美元,便利店产业 在日本借着经济繁荣的东风扶摇直起,7-11、罗森等外来便利店重心移入日本,全 家、迷你岛等本土便利店品牌兴起,日本也成为全世界便利店最密集的国家。

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1.3. 日本便利店格局

根据日本经济产业省的数据,截止 2016 年年末,日本共有便利店 55636 家,实现 营业收入约 7096 亿元(11.45 万亿日元)。日本便利店的营业收入从 1998 年的 3751 亿元增长到 2016 年的 7096 亿元,期间复合增长率为 3.6%,门店数量从 1998 年的 32248 家增加到 2016 年的 55636 家,期间复合增长率为 3.08%。2012 年的数据异常 主要是由于 2011 年日本发生大地震,在灾区新建众多便利店所致。

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人均 GDP 与便利店的生命周期密切相关,当人均 GDP 达到 3000 美元时,为便利 店的导入期,当人均 GDP 达到 5000 美元时,则进入便利店的快速成长期,当人均 GDP 达到 1 万美元时,则进入激烈竞争期。1973 年日本人均 GDP 首次突破 3000 美元,7-11、罗森纷纷进去日本,全家和迷你岛也在日本开始成立。 同时,便利店还与城市化率有较大的关联度,城市化率的提升带来了人口的更加集 聚,这也为便利店的开店提供了良好的土壤,从日本的数据来看,日本的城市化率 从二战时期的 27.81%提升到 1960 年的首次超过 60%,1970 年又首次超过了 70%, 2010 年更是达到了 90.71%的城市化率。

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2016 年,在日本主流的零售业态中,超市和便利店合计达 24 万亿日元,百货达 7 万亿日元,家电 4 万亿日元,药妆 6 万亿日元,家居装饰 3 万亿日元,而在超市和 便利店业务中,便利店和超市的比例为 47%:53%,国内的这一数据约为 8%:92%。

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日本便利店属于典型的寡头垄断市场,前四大品牌:7-11、罗森、全家、OK 便利 店占据绝对的垄断地位,从门店数量的占比来看,截止 2016 年 2 月 28 日,前四大 便利店公司合计占据日本市场份额的 86%,其中 7-11 一家就占据 33%的市场份额。 从销售额的占比来看,前四大便利店公司合计占据日本便利店销售额的 85%,其中 7-11 一家就占据 39%的市场销售份额。

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分产品来看,2016 年的日本便利店销售额中,日配食品大类(包括便当、饭团、寿 司、熟面条、三明治、熟食、面包、甜点和柜台售卖的咖啡关东煮等快速食品)占 比达 40%,非食品大类(包括日用品、书籍杂志、礼品卡等)占比达 32%,加工食 品大类(包括软饮料、酒精饮料、香烟、糖果、零食等)占比为 28%。

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1.4. 美国便利店市场 格局

全球第一家便利店就是起源于美国,在 1927 年,美国南方公司在德克萨斯州成立 了第一家便利店(即 7-11 的前身),随后的 1939 年和 1951 年先后成立了罗森和 OK 便利店。 美国便利店通常有两种定位,一种定位是“食品饮料店”的变种,而另一种则属于 加油站的衍生业务,通常由石油巨头运营。据美国 ConvenienceStoreNews 杂志评选 出的 2016 年美国便利店前 10 强中,7 家都是由石油公司运营。

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据美国便利店及燃料零售协会(NACS)统计,截止 2016 年末,美国共有便利店 154535 家,全年实现营业收入 2330 亿美元,约 80.1%(123807 家)属于加油站型 便利店。不同于日本的寡头垄断便利店市场,据 ConvenienceStoreNews 统计,截至 2016 年上半年,全美便利店前 100 强(按门店数排名)共拥有门店 61,108 家,占 据 39.5%的市场份额;前 10 强共拥有门店 38,541 家,占据 24.9%的份额。 由于美国很多便利店都是由石油公司经营的,因此美国的便利店营收跟燃料营收高 度相关。美国便利店最畅销的 10 种商品占据了 80%的营业收入,主要有烟草、食 品、饮料、零食 、啤酒这几 个大类。( 注:烟草包括 香烟和电子 烟;食品包 括加工 食物、热饮、冷饮等;饮料包括碳酸饮料、能量饮料、运动饮料、瓶装水、果汁、 茶等;零食包括糖果、薯片等)

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1.5. 中国的便利店市 场格局

中国的便利店市场发展时间并不长,1996 年中国大陆的第一家便利店“可的”诞生, 次年罗森进入国内市场,2004 年全家和 7-11 也陆续进入,2012 年国内第一家便利 店公司——红旗连锁在 A 股上市。

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目前,国内的连锁便利店主要分为四大类:日资店、本土便利店、大型商超迷你店、 电商转型实体店。据业内统计显示,中国的便利店品牌超过 260 个,而在上海、深 圳、南京等城市,便利店品牌都超过了 10 个。

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据中国产业信息网统计,2014 年国内便利店市场中,美宜佳以 20%的市占率遥遥领先,整个便利店的市场集中度并不是很高,CR5 大概占据 50%的市场份额。

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在便利店的数量以及销售额上来看,中国的便利店才处于萌芽阶段。2015 年国内便利店的销售额仅为 387 亿元,与日本的 7096 亿元和美国的 2300 亿美元相距甚远。

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从 24h 便利店的占比来看,日本和台湾几乎都是 24h 的便利店,但我们国内的大部 分都不是 24h 营业的,2015 年仅有 13 个城市有超过 50%的便利店实行 24h 营业制; 从单个便利店覆盖人数来看,日本和台湾都差不多是每 2300 人左右拥有一个便利 店,而国内以每 5000 人拥有一家便利店来衡量的话,也只有 10 个城市入围。

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国内的资本也嗅到了便利店行业即将进入快速发展期,从近些年的便利店融资情况可见一斑。

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2. 便利店行业的主要参与者

从全球的便利店布局来看,目前市场上主流的参与者还是以日系以及美系的便利店 为主,主要包括 7-11、全家、罗森、OK 等品牌。截止 2016 年 2 月末,7-11 在全球 共有 61554 家便利店,全家 24379 家,罗森 14267 家,OK 便利店 8000 多家等。

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2.1. 7-Eleven

2.1.1. 7-Eleven 的历史

7-Eleven 初创于美国,成熟于日本,是全球第一的便利店连锁品牌。海外布局包括 于日本、美国、墨西哥、加拿大、韩国、中国(包括香港、台湾)、菲律宾、泰国、 马来西亚、新加坡、印尼、澳大利亚、挪威、瑞典、丹麦、阿联酋等近 20 个国家, 覆盖亚欧美澳四大洲,在日本、美国、台湾的市场占有率均居首位。

20 世纪 70 年代初,时任日本伊藤洋华堂董事的铃木敏文在美国出差考察时,意外 地发现了一家名为 7-Eleven 的小店。铃木敏文敏锐地察觉到“便利店”这一萌芽业 态在日本发展的潜力,并说服伊藤洋华堂从 7-Eleven 的母公司——美国南方公司获 得其在日本经营的授权。1974 年,日本第一家 7-Eleven 便利店在东京都江东区开门营业,此后快速扩张,短短两年时间便达到 100 家门店的成绩。与此同时,美国南 方公司却因为经营不善陷入窘境。2005 年,7-Eleven 日本公司入股美国南方公司, 将其变成自己的控股子公司,并凭借着 远超母公司伊藤洋华堂、崇 光&西武百货的 业绩与后两者联合成立 7&i(柒和伊)控股集团。

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2.1.2. 7-Eleven 在中国的发展

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7-Eleven 首次进入中国大陆,是通过香港怡和集团旗下子公司牛奶国际,获得了日 本 7-Eleven 在华南的独家授权(另有香港、新加坡授权)。1992 年第一家 7-Eleven 便利店在深圳开业,后逐渐扩展至广州、东莞、珠海、佛山、中山、江门等城市。 截至 2016 年 3 月,广东 7-Eleven 共有超过 750 家门店。

2004 年日本柒和伊集团设立子公司柒-拾壹(北京)有限公司,负责运营北京、天津等地的便利店业务,后另成立柒-拾壹(天津)有限公司,独立运营天津业务。截 至 2015 年 12 月,北京和天津两地 7-Eleven 门店分别为 187 和 70 家。 日本柒和伊集团 2011 年又全资成立柒-拾壹(成都)有限公司,负责成都和重庆两 地。截至 2015 年 12 月,成都共有 60 家 7-Eleven 便利店。

7-Eleven 在上海地区的业务由台湾统一超全资控制,2009 年起步,截至 2017 年 4 月共有 97 家门店。

2.1.3. 自有品牌定位清晰

7-11 目前有两大自有品牌,包括 7-Premium 和 7-Gold,7-Premium 是 7-11 在 2007 年推出的第一个自有品牌,品类以食品为主。7-Premium 系列不以低价为诉求,更 侧重品质,但是和同品质的 NB(National Brand, 全国性品牌)相比价格更实惠, 从一推出便定位清晰。截至 2016 年 2 月底,7-Premium 品牌销售额超过一万亿日元 (约合 620 亿人民币),为 SEJ(7-Eleven 日本)贡献了约 20%的销售额,是日本最 大的私营品牌,每种商品平均年销售额为 3 亿日元,包括 175 种平均年销售额超过 10 亿日元的商品,SKU 由创立之初的 49 个增加到 1700 个。

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在 Seven Premium 大获成功之后,公司紧接着在 2010 年推出了更高端的自有品牌 Seven Gold。Seven Gold 的 SKU 较它的姊妹品牌更少,定价更高,将更多精力投入 在研发具有极致口感的食物上。例如定价 250 日元/斤(约合 15.5RMB)的“黄金 面包”,比 NB 面包定价高出 50%,7-Premium 面包定价高出一倍,凭借精选上等原 材料、手工揉面工序制造出的松软风味广受消费者欢迎,上市两周内销量突破 65 万个,上市四个月内销量突破 1500 万个。

2.1.4. “老龄化”+“少子化”带来新增长点

日本社会长期面临着快速衰老和低生育率的常态,2012 年日本社会进入了超级老龄 化状态(65 岁以上人口占总人口的比例达 20%),7-11 顾客平均年龄达到 40 岁左右。 与此同时,日本单人家庭的比例也在逐年提升,2010 年这一数据达到了 31%。

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由于日本人口结构趋向少子化和老龄化,未来单个人和老人组成的家庭所占比例会 越来越高,而在家准备食物所需的时间和精力成本会使更多的人选择外带熟食回 家。2014 年,日本居民用于餐饮方面的开支,超过一半流向饭店和外卖业,同年外 卖市场规模达到了 10 万亿日元(约合 6136 亿人民币)。7-11 便利店最先对此作出 反应,将大量产品研发资源投入到冷冻食品、冷藏盒饭等产品上。

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中国在 2002 年步入老龄化社会,预计在 2030 年加入“超级老龄化”俱乐部。2000 年至 2010 年,1 人户数量翻倍,2 人户数量增加 68%,2000 年这两类家庭户占全部 家庭户的 1/4,到 2010 年已接近 40%。中国社会老龄化进程比日本慢了 20-30 年, 日本便利店的经验将值得中国同业借鉴。

2.1.5. 密集布局,网状扩 展

7-11 在为新店选址时遵循市场集中策略,以“面”代“点”,不轻易进入空白区。 这样做的考虑是:第一,增加店名认知度和进店频率;第二,提高促销活动的宣传 效率和商品配送效率;第三,有助于在每个区域落地配套的生产设施。截至 2016 年 2 月 29 日,7-11 已覆盖日本 47 个一级行政区(东京都、北海道、大阪和京都府、 43 个县)中的 46 个(除冲绳县)。

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7-11 在北京的门店分为路面店、办公区店、高档住宅区店、医院店、大学店、地铁 店,并提供了相应的选址要求。

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2.1.6. 物流精细化、微型化
7-11 的物流系统以温度为标准对商品进行分别配送。

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2.1.7. 7-Eleven 的加盟模式

7-11 的加盟模式主要有 A 类和 C 类,A 类加盟(又称特许加盟)是指加盟商拥有自 有物业,7-11 支持原有店铺的改造,C 类加盟(又称委托加盟)是指加盟商没有自 己的物业,由 7-11 负责提供合适的选址。此外,公司还有一部分的非加盟类直营店, 由总部直接管理。截止 2012 年 2 月,7-11 在日本境内共有 4263 家 A 类加盟店和 9344 家 C 类加盟店。截止 2015 年 2 月,日本境内的 17491 家便利店中,直营 470 家,加盟 17021 家。

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2.2. 全家( Family ma rt)
全家日本土生土长的便利店,成立于 1973 年,在日本是仅次于 7-11,与罗森不相上下,在全球布局方面,全家主要以中国(包括台湾)以及东南亚为主。

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2.2.1. 全家在中国的布局

全家于 2004 年进入国内市场,是由日本全家和台湾全家共同出资成立 FamilyMart China Holding,再与顶新集团合资成立中国便利店控股公司。全家在中国大陆的扩 张基本上可以用“三年一个新区域,一年两个新城市”来概括,根据全家的“五年 计划”,2015 年要在大陆开出 1500 家门店(已实现),2030 年要达到 20000 家店的 目标

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2.2.2. 全家在大陆提供的便民服务较为有限

对于便利店来说,“便利”两字的意义在于能为顾客提供尽可能多的商品以及服务, 相较于日本和台湾多样的服务类别,全家在大陆提供的服务仅限于水电燃气、通信 费代缴,ATM 机在少数门店提供,而快递服务则只有 DHL 一家的国际业务。

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2.2.3. 全家的培育期

全家 2004 年进入上海,2013 年开始盈利,培育期 10 年左右,期间店铺数量从 25 家增长到 792 家,对比 1993 年进入泰国的全家,2009 年开始盈利,培育期长达 17 年,达到盈亏平衡时的店铺数为 560 家。截止目前,全家在中国大陆地区仅上海地 区实现了盈利。

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2.2.4. 全家的加盟政策

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全家在中国大陆开放了三种加盟模式,分为 A/B/C 三类,其中 B 类加盟契约主体可 为 1 人,总部不负责准备店铺,但可补助水电费;A 类和 C 类加盟要求契约主体必 须为夫妻两人,总部负责准备店铺,因此资金准备约为 B 类的一半,水电费需要由 加盟主全额承担。

从中日两国的门店 加盟政策对比 来看,加盟金+ 保证金费用规 模类似,日本 全家还 额外要求初始存货费用这一项。日本的 A 类加盟主需自行准备店铺,N 类加盟主享 受除免费店铺准备以外,还免内部建设费用的优渥条件。收入分配上面,中日两国 的全家基本都是基于毛利。

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3. 国内外对比

我们拿国内的红旗连锁与日本的几家便利店龙头做横向对比,可以发现,目前国内的便利店经营效率远远落后于日本,无论从营业面积、日均销售额、日均客流、客单价以及坪效的角度来说,都处于劣势。

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3.1. 单店日均销售额

从日本市场来看,7-11 单店日均销售额长期高出竞争者 10000 元及以上,保持着绝 对的优势,这得益于几个方面:第一,7-11 坚持市场集中策略,在人口密度最高的 东京、大阪等城市拥有最密集的店铺;第二,7-11 追求产品质量的精益求精,每周 引进新商品种类约 100 个 SKU,每年商品更替率达到 70%,更推出自有品牌 7-Premium、7-Gold;第三,对新开店铺从店址选择、商品选择(总部推荐 4800 余 种)、营销投入(显著高于同业)都有着严格要求,总部对每家店派遣经营顾问 (Operation Field Consultants, OFC)进行指导,对于达不到目标日均销售额的店铺, 予以关闭。

2007-2017 年间,7-11 单店日均销售额波动上升。其中,2009 年的增长得益于日本 政府在自动贩卖机上安装了需要识别名为“taspo”的 IC 卡的系统,以减少未成年 人吸烟(该 IC 卡只发放给成年人)。此举使得进入便利店购买烟草的人群大幅上升。 2012 年的增长得益于 7-Premium 系列大量引进新 SKU 以及日本大地震后的经济复 苏。 从两岸市场比较来看,台湾统一超和全家的经营绩效显著领先于红旗连锁。对比于 统一超和全家单店日均销售额的平稳或稳中有升,红旗连锁出现连续下跌的状况, 这主要由于红旗连锁的收购以及品类较为单一所致。

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3.2. 存货周转天数

7-11 日本在存货周转率上依然表现不俗。2016 年,7-11 的平均存货周转天数为 20 天,仅为罗森日本和全家日本的一半,这主要得益于高效的物流和单品管理水平。 对便利店行业来说,门店越密集意味着规模效应越大:门店距离近,可以共享宣传 投入的效果;方便小批量、多批次,7-11 早在 1976 年便对供应商采取集约化管理, 实现共同配送(供应商把产品配送到区域配送中心,配送中心统一集货后,根据总 部信息系统汇总的门店订货需求,对各类产品打包进行集约化配送)。 此外,对于生鲜食品,7-11 实行按温度配送,分为 20°C、5°C、常温、-20°C四个温 度带,尽可能保持产品品质。截至 2016 年,7-11 在日本的 150 个地区拥有超过 165 个不同温度带的联合配送中心。

7-11 非常推崇单品管理,即以单个 SKU 为单位进行成本和销售业绩管理。从 1978 年至 2006 年,7-11 的门店信息管理系统共进行了 6 次升级换代。其中,销售终端 能够记忆每次消费产生时的商品类型、顾客描述、天气信息,形成庞大数据库,从 而分析单品销量及影 响因素,掌握 消费者需求变 化规律,进行 合理备货。7- Eleven 早在 1996 年便导入了气象信息系统,目前能够做到每日为门店推送 5 次天气信息 预告,方便门店提前安排订货,减少商品滞销。

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3.3. 毛利率及净利率 对比

毛利率方面,日本市场的 7-Eleven 和罗森不相上下,均维持在 30%以上的水准。两 岸市场比较来看,红旗连锁的毛利率逊于统一超和台湾全家,但是近年来呈现稳步 上升的趋势。
7-Eleven 在日本和台湾都实现了高毛利水平,主要原因在于规模化采购、自有品牌 和鲜食开发能力。

快消食品是便利店吸引消费者的重要卖点,日本 7-Eleven、全家和罗森的食品占比 都在 70%左右甚至更高,而红旗连锁在 2016 当年的销售额仅有 50%来自食品。 7-Eleven 还拥有强大的产品研发力。7-Eleven 凭借其强大的门店网络和上游的供应 商、制造商联合开发新产品,开发团队分为 6 个专业部门和下属的 30 个开发小组。 2016 年,7-Eleven 在日本 178 家合作工厂中,92%的工厂是专门为其生产的,这个 比例是业内最高。

目前,7-Eleven 旗下有 Seven Premium、Seven Gold、Seven Café、Seven Lifestyle 等自有品牌,覆盖食品、咖啡和化妆品等多个品类。2016 财年,Seven Premium 为 7-Eleven 日本带来了超过 8000 亿日元(约 500 亿人民币)的销售额,占当年总销售 额的 20%,是当之无愧的日本便利店自有品牌之首。

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