快消 B2B 电商:赋能线下最广入口

引言:把握互联网时代流通渠道二次变革机会

快消品市场空间庞大,但传统分销渠道仍占主导地位,流通渠道层级众多、效率低下。快 消品 B2B 电商能突破地域限制,缩短渠道环节,然后通过统仓、统配降低物流成本,提 高交易效率。价值空间有待挖掘。

另外,互联网的迅速普及催生电子商务迅速发展,2016 年我国实物商品网络零售交易规 模达 4.2 万亿元,同比增长 25.6%,占社零总额中商品零售额比重已经达 14.2%。但从品 类看,目前互联网成功改造/重构的渠道品类以服装、3C、百货等耐用消费品为主。但据 凯度数据,对于保质期短、客单价低、消费频率高的快消品(含生鲜)2015 年线上渗透 率仅 3%-4%。

究其原因,主要是虽然快消品市场空间很大,消费频率高,但是其客单价低,纯电商模式 物流配送成本高昂。同时,快消品的消费特征多为即时性消费,消费者随时随地下单,需 要 30 分钟或者一个小时之内送达,即使现在电商的隔日达、次日达这种配送效率也难以 满足消费者需求。因此快消品电商需要就近服务,前端必须有大量密集的终端网点,降低 物流成本,满足半小时/一小时送达要求。

传统流通渠道终端小店数目 680 万家小店,广泛分布各线级市场,且大多位于社区等人流 量密集的区域,是天然的流量入口。借助 B2B 电商业务整合庞大的传统终端小店对于电 商巨头发力快消品、生鲜业务的渠道/场景/入口价值突出。

对于传统终端小店而言,其面对日益加剧的竞争压力急需转型升级,互联网企业具备流量、 资本、技术优势,传统企业则在渠道网点、行业经验及产品认知方面存在壁垒,双方存在 合作共赢机会。站在这个时点看未来,互联网时代背景下流通渠道正迎来二次变革机会, 快消品 B2B 电商值得关注。

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传统通路仍占快消品流通主导,多层级、低效率制约其发展

现状:传统通路仍占我国快消品流通渠道主导地位

我国快消品市场空间大。根据欧睿咨询数据,2016 年我国包含包装食品、含酒精饮料、 软饮料、日化品在内的快消品零售额为 3.2 万亿元,同比增长 5.1%,市场空间庞大。从 流通渠道看,快消品的流通渠道总共可以分为三大类,一类是现代流通渠道,包括大卖场、 超市、连锁便利店、品类专卖店;二是电商渠道;三是传统通路,即夫妻店,店主即店员, 店面积大小不一,一般在 200 平米以内,主要销售食品饮料烟酒等商品。

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传统通路仍是我国快消品流通占比最大的通路。根据凯度数据统计,尽管大部分品牌商早 已经将现代流通渠道和电商渠道作为重心,传统通路依然是目前中国快消品流通中占比最 大的通路。2015 年我国现代流通渠道出货额占快消品出货额 41.5%,线上渠道占 6.9%, 传统分销渠道(传统通路)占比高达 51.6%。从品牌商角度看,半数以上的快消品公司传 统通路销售额占其总销售 60%以上。其中,食品饮料及酒类企业对传统通路倚赖最大,40% 的食品饮料及酒类企业中传统通路销售占总销售比超过 80%,57.1%的食品饮料及酒类企 业中传统通路销售占总销售比超过 60%。

传统通路包含 680 万家小店,数目众多,广泛分布各线级市场。其中一线城市小店数量 53 万家,占比 7%;二线城市小店数 114 万家,占总数 16%;三线城市小店数 181 万家, 占总数的 25%;县级市小店数目 151 万家,占总数的 21%;乡镇、农村市场小店数目 216 万家,占总数的 30%。

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痛点:传统通路供应链层级过多,效率低下,急需转型升级

传统通路中,终端小店数目众多,高度分散,导致品牌商不得不依赖众多经销商。根据凯 度咨询数据,目前近 55%的快消品品牌商使用了至少 200 个经销商经营传统通路,其中 67.6%的食品饮料(含酒类)品牌商采用的经销商数目超过 200 个。传统分销模式一般按 地域进行:制造商——总代理——区域总代理——地方代理——零售商,一般从厂商到终 端要经历 4-6 个环节,流通环节冗长繁复、效率低,渠道利润被层层消耗。

传统通路经销商实力普遍弱小,众多中小代理商支撑快消品供应链体系。目前快消品渠道 体系其实也是计划经济的产物。中国商业从计划经济转型后,原有零售体系得以继续保留。 批发即当时的供应链,计划经济时代通常是通过各级批发站运输配送,省级为二级站,地 级市为三级站。计划经济取消之后,批发站也相应取消,但大部分生产厂商没有能力直达 终端,支撑零售终端的除了原有部分批发站保留批发功能之外,大量的中小代理商(个体 户)支撑着整个供应链体系。

以化妆品品类为例,根据品观网发布的《2016 年中国化妆品代理商生存发展数据报告》, 2015 年我国营业额 3000 万元以下的代理商数目占比超过 60%,其中营业额低于 1000 万 元的代理商占比超过 31.45%。从代理商覆盖网点看,2015 年网点数目在 500 家以上的代 理商占比 20.97%,代理环节分散,绝大部分代理商实力弱小。

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多层级、低效率、过度分散的分销渠道制约着传统通路的发展,痛点众多

对于品牌商而言:首先,众多经销商导致其铺货成本高昂,销售效率低下。其次,渠道链 条众多,终端资源投放不精准,新品分销速度慢。第三,行业普遍缺乏完整可追溯的进销 存数据,品牌商无法有效跟踪产品终端销售情况,产品价格体系也难以管控。

对于终端小店而言:首先,层层加价环节导致其无法获得优质低价商品,也存在假货、商 品质量方面风险。其次,在传统的分销体系下,下游中小企业订货方式基本靠电话或上门, 批发商往往为凑满一车牺牲发货时效,导致商户需要提前囤货,传统模式效率低下。再次, 链条过长,终端分散,小店也无法得到品牌商有效经营指导。

对经销商而言:其除了经销之外,还承担垫资和新品推广的功能,对品牌商至关重要。经 销商毛利率通常并不高,10%以内,与垫资的综合资金成本相当。这也要求经销商需要提 高货品周转来提高资金效率,降低平均资金成本。但经销商实力普遍弱小,资金、人工压 力大,物流成本也逐步提升,处境困难,不少代理商纷纷转向其他领域。

在行业竞争不断加剧、行业利润率不断下滑的大环境下,传统通路急需升级进化。

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价值:渠道/场景/入口价值突出,传统通路整合价值大 互联网的迅速普及催生电子商务迅速发展,据国家统计局数据,2016 年我国实物商品网 络零售交易规模达 4.2 万亿元,同比增长 25.6%,占社零总额中商品零售额比重已经达 14.2%。但从品类看,目前互联网成功改造/重构的渠道品类以服装、3C、百货等耐用消 费品为主。但据凯度数据,对于保质期短、客单价低、消费频率高的快消品(含生鲜)2015 年线上渗透率仅 3%-4%。

究其原因,主要是虽然快消品市场空间很大,消费频率高,但是其客单价低,纯电商模式 物流配送成本高昂。同时,快消品的消费特征多为即时性消费,消费者随时随地下单,需 要 30 分钟或者一个小时之内送达,即使现在电商的隔日达、次日达这种配送效率也难以 满足消费者需求。因此快消品电商需要就近服务,前端必须有大量密集的终端网点,降低 物流成本,满足半小时/一小时送达要求。

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传统通路终端小店渠道/场景/入口价值突出,难以替代。传统通路小店往往靠近社区或写 字楼等客流量大的地方,通过整合传统通路一方面降低快消品、生鲜电商物流配送成本、 提高配送效率,助力电商发展快消品、生鲜品类;另一方面,小店是天然流量入口,通过 整合传统通路打造社区综合服务平台价值大。传统通路终端小店门店往往是自有物业,几 乎不需要承担人工、租金压力,即使痛点众多,但新进入者面对夫妻老婆店仍存在较大竞 争压力,传统通路难以替代。

传统小店本身具备大幅改造提升空间。夫妻老婆店尤其是二三线及更低线城市夫妻老婆店 痛点众多,除了难以及时拿到优质低价商品(即商品品种、商品价格、物流配送和服务均 存在痛点)之外,其整体管理混乱(动线设置、产品管理等问题严重),自有物业利用率 低下,整体系统、形象落后。整合之后,业绩改善提升空间高。

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快消品 B2B 电商助力产业链效率提升,资本助力下悄然兴起

电商 B2B 助力产业链效率提升,价值空间待充分挖掘
电子商务 B2B 业务是以电子商务 B2B 平台以及大数据为基础,通过整合产业链上下游资 源完成企业与企业之间的营销关系电子商务活动,包括信息与交易服务、商业搜索引擎服 务、金融服务、云端服务服务等。

B2B 电商能缩短流通环节,提高交易效率,降低采购及物流配送成本,价值空间待充分挖 掘。首先,传统分销模式一般按地域进行:制造商——总代理——区域总代理——地方代 理——零售商,行业流通环节冗长繁复、效率较低、成本较高。网络分销能突破地域限制, 缩短渠道环节,以低价凝聚客流形成规模化优势,然后通过商品的统一配送、仓储,降低 运输(降低空载率)仓储成本。

其次,在传统多层级渠道模式中,由于经销商规模小、客户覆盖面窄,为了降低物流成本 往往牺牲发货时效,导致下游商家不得不提前囤货,库存积压较高,具备规模化优势的 B2B 电商能有效降低下游商家对安全库存的需求。

再次,规模化采购优势将提高对于上游厂商的议价权,形成强大的渠道后,还能为上下游 提供供应链金融等增值服务。

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根据中国电子商务研究中心数据,2016 年我国 B2B 电商交易规模 16.7 万亿元,同比增长 20%,交易规模仍维持快速增长。B2B 电商收入规模 260 亿元,同比增长 18%,相比 2015 年出现明显好转,B2B 电商平台盈利能力增强。

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垂直类 B2B 异军突出,倍受资本青睐
回顾我国电子商务 B2B 市场发展历程,我国电子商务 B2B 已经度过探索期、启动期,目 前正处于高速发展期。

探索期:1999-2003 年
1999 年阿里巴巴的成立标志着中国电子商务 B2B 正式开端,大量 B2B 平台比如中国制造 网、中国网库、中国化工网等大量涌现。该阶段的电子商务 B2B 主要是撮合交易,基于 互联网渠道的低成本性和及时性,企业愿意选择电子商务 B2B 拓展业务。以阿里巴巴为 代表的 B2B 电商主要以信息发布为运营模式,盈利主要来自会员费。

启动期:2004-2014 年 随着互联网的快速普及及信息化进程的不断推进,企业对电子商务需求不断增加,越来越 多企业进入电子商务 B2B 市场,B2B 电商发展迅猛。但同质化的服务使得行业竞争加剧, 金融危机的影响使得电商 B2B 问题进一步放大,部分 B2B 平台经营困难。在经过几年调 整后,电商 B2B 运营模式开始走向多元化,之前以信息服务、广告、企业推广的时代逐 步退去,以在线交易、数据服务、金融服务、物流服务等为主的 B2B 电子商务新时代开 始到来。

高速发展期:2015 年-
垂直类 B2B 电商快速崛起。相对于综合类 B2B 平台,垂直类 B2B 平台具备较强的“纵深” 服务能力,能深入产业链上下游,满足企业多样化需求。在资本青睐下,2015 年至今以 钢铁、电子元器件、化工等垂直类 B2B 电商快速崛起。

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从目前竞争格局看,以阿里巴巴为代表的综合性 B2B 电商份额有所下滑,市场份额从 2011 年的 49%下滑至 2015 年的 34%,而以我的钢铁网为代表的垂直类电商 B2B 势头正猛, 市场份额从 2011 年的 3%上升到 2015 年的 20%。相比综合性 B2B 电商平台,垂直类 B2B 电商更加注重服务的专业化和精细化,能打通供应链,为采购双方提供包括仓储、物流、 金融信贷等一系列服务,服务更加具备专业性,有利于供需双方在小范围内精确找到自己 的市场和客户群体。

倍受资本青睐,各细分行业 B2B 电商独角兽呼之欲出。根据《新经销》统计,截止 2016 年 9 月 18 日,2016 年共发生 121 起 B2B 电商融资事件,累计投资超过百亿元。其中汽 车汽配(16 起)、旅游(11 起)、快消品(9 起)和食材生鲜(9 起)是最受投资机构青睐 的 4 个行业,总共发生了 45 起融资事件。

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资本助力,快消品 B2B 电商悄然兴起
庞大的快消品 B2B 潜在市场空间吸引了众多资本的青睐,快消品 B2B 电商迅猛发展。从 2010 年的订货宝、百盛网货和怡亚通 380 平台,到 2015 年中商惠民获得洪泰基金等机 构一亿美元投资、掌合天下获得湖畔山南七千五百万元投资,众多 B2B 平台的涌现标志 着我国快消品流通行业正面临电商大变革。

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目前快消品 B2B 电商业务仍处于起步阶段。传统通路 680 万家小店,按平均日采购金额 2000 元估算,传统通路采购总规模将近 5 万亿元。根据凯度咨询数据,2016 年我国快消 品 B2B 平台出货额在 400 亿元左右,占整个品牌商传统通路出货额比例不到 1%。只有 16%的小店(约 110 万家)采用 B2B 电商平台订货,平均 4-7 天订货一次,单次订货额 950 元,B2B 平台订货量占小店整体订货额 25%。

撮合、自营,两种模式各具千秋

           撮合模式:资产轻扩张快,但产品、服务质量相对不可控

根据平台是否买断商品,是否直接参与到商品交易过程,快消品 B2B 电商分为自营模式 和撮合模式。撮合模式下平台方不参与商品交易,不买断商品,是为供应商和小店双方提 供交易的平台,通过收取服务佣金、广告等增值服务盈利。撮合模式不改变原有经销模式, 其充分利用了经销商现有资源,无库存和资金压力,与品牌商、经销商冲突相对较小,利 于平台快速扩张。撮合模式代表企业有零售通、掌合天下。

撮合模式的劣势在于其不具备商品所有权,商品、服务质量难以保证,产品分销深度、广 度也很依赖现有经销商网络覆盖。对于具备健全分销网络的商品,撮合平台可能会替代部 分经销商职能,可能导致渠道商对撮合平台的抵触。

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自营模式:产品、服务质量可控,但资产重扩张相对较慢

自营模式中平台直接参加到交易过程中,买断商品所有权,进行货物的统仓统配。自营模 式通常自建物流,保证了产品和服务的质量,能帮助厂商进行更深度的分销,提高通路的 覆盖率。代表企业有中商惠民、京东新通路。

自营模式的劣势在于,平台需要买断商品、自建物流,模式重;其在发展前期需要像传统 经销商一样承担垫资功能,资金需求量大。从品牌商角度看,其也担心自营平台实力过大, 寻求更高的议价权,双方冲突相比于撮合模式较大,扩张速度相对较慢。

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群雄并起,但仍只是小店进货补充渠道,发展任重道远

快消 B2B 电商目前只是小店进货补充渠道,加强深度服务成为趋势 面临多方利益诉求,快消品 B2B 电商目前仍只是小店进货补充渠道
理论上看,B2B 电商采购平台通过对流通渠道的互联网化、电子化,能有效突破传统分销 渠道的地域分割,减少信息不对称,缩短渠道环节,降低交易成本。借助先进的仓储、物 流系统,统仓、统配能降低仓储、物流配送成本,提升配送效率。渠道环节的缩短、物流 成本的降低/配送效率的提升均能提升产业链效率,降低小店采购成本。

如果能进一步打通终端销售系统,获取销售终端数据,则更是能够借助大数据分析能力, 优化商品结构、进行精准营销和精细化管理,在降低采购成本的同时,改善终端销售业绩。 另外,规模化终端网络形成后,通过导入金融产品、传媒终端、新产品等增值服务/产品也 能创造新的利润增长点。

但从目前发展情况看,尽管互联网巨头(阿里零售通、京东新通路)、新兴互联网企业(中 商惠民、掌合天下)及传统零售企业(大润发“发到家”)等纷纷涌入该领域,但电商 B2B 采购平台目前只是小店采购渠道的一个补充。

以济南市为例,《2017 中国快消品 B2B 行业竞争力报告》发布的济南市场各 B2B 电商平 台情况,目前济南夫妻门店数量约 3.5 万家,仅 2%的小店从 B2B 平台订货数量占比在 60% 以上,绝大部分小店从 B2B 电商平台订货数量占比低于 20%。一半以上(50.2%)的小 店主在 B2B 电商平台月订货金额低于 5000 元,电商 B2B 采购平台目前只是小店采购渠 道的补充。

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在实际经营过程中,B2B 电商平台往往需要面临品牌商、终端小店、经销商三方利益诉求, B2B 电商业务无法一蹴而就。相对于传统经销渠道,目前各 B2B 平台在商品供应价格、 物流效率、产品丰富度方面,优势并不明显。

更重要的是,对于小店而言,除了降低前端采购成本外,更重要的是希望得到平台方经营 管理方面支持,提高销售业绩。但目前 B2B 电商平台在小店终端营销、执行和销售推动 方面能力普遍缺乏,短期内难以完全取代现有经销商对于品牌商的服务能力。

庞大的利润潜在挖掘空间吸引了众多参与者,行业竞争激烈。小店往往拥有多个 B2B 电 商采购终端,其主要是将 B2B 电商采购平台作为补充,更多的是寻求短期低成本的采购, 平台粘性低下。

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从帮采购到帮销售,再到帮开店,B2B 电商平台加强深度服务成为趋势 从目前发展来看,现有 B2B 电商平台发展的趋势一是完善仓配系统,提升物流配送效率, 降低仓配成本(零售通、掌合天下),即帮助小店采购。二是加码零售终端,由 2B 端向 2C 端进行延伸(中商惠民等)。以中商惠民为例,2017 年 8 月爱鲜蜂便利店落地,计划 未来开设 2 万家爱鲜蜂便利店。通过便利店的开设,中商惠民将得以直接掌控终端。更重 要的是通过直接运营便利店,利用大数据分析能力提高自身精细化管理水平,将能更好的 服务合作小店(帮助小店销售),甚至帮助开设便利店。从帮采购到帮销售,再到帮开店, B2B 电商平台加强深度服务成为趋势。

撮合模式案例一:零售通布局前置仓,补足物流短板

模式简介

零售通是阿里巴巴 B2B 事业群针对线下零售小店推出的为社区零售店提供订货、物流、 营销、增值服务等的互联网一站式采购平台。零售通采用撮合模式,前端连接品牌商、经 销商,后端对接终端小店,并联合城市拍档共同服务终端小店。其在引入品牌时选择与品 牌指定经销商合作,经销商仍然按照原来价格给小店供货。城市拍档(由零售通负责在全 国各地城市招募)一方面是负责开拓与维护当地线下零售店,让小店通过零售通平台进货; 另一方面城市拍档也是小店选货理货卖货的顾问;同时城市拍档还帮助零售店接入支付宝、 充值等更多增值服务,实现零售店的转型升级。

零售通不破坏原有经销体系,实际上是将线下的分销线路“品牌商——经销商——小店” 搬到线上。通过依托阿里巴巴供应链资源、物流配送优势及强大的整合能力等确保商品和 服务品质,并通过海量数据优化用户商品组合,最终为用户提供低成本、高效率、高品质 的一站式服务。

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发展现状:上线“超级会员”系统,掌控销售终端;布局前置仓,补足物流短板

2017 年 7 月 5 日,零售通上线“超级会员”系统。“超级会员”即小店花费 4000 块,就 可以获得一台集进销存的云 POS 系统。店主采用该系统进货,零售通会根据采购金额进 行返券,最高一个月可以返还 400 元,一年返还 4800 元。小店如果与零售通合作,必须 先成为“超级会员”。

从零售通角度看,如果对标百万家门店,零售通在小店内植入云 POS 系统,最少要投入 40 个亿。但是借助 POS 系统,零售通得以掌控终端销售数据,也培养了小店在零售通采 购的习惯。POS 通过采用支付宝屏蔽了其他竞争对手,假设小店日交易额 3000 元,三分 之一线上支付,一家店一年走支付宝的流水 36 万元。假设控店 100 万家,交易流水 3600 亿元,按照正常交易要抽取小店 6‰的手续费用(不考虑其他服务费),40 亿元 POS 系统 的投入 1.85 年可以收回成本。

嵌入“超级会员”系统后,零售通可以通过销售数据的分析了解消费者特征,对商品结构 进行优化调整,显著提高门店销售业绩。根据零售通营销中心总经理涂晓昱 2017 年 7 月 15 日在第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛上透露:在杭州的一些店,基于消费者的 分析只是做了商品结构的再造,这些小店的生意就提升了 70%甚 100%,超级会员系统有 助于大幅提高门店销售业绩。

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首个前置仓落地,零售通开始弥补物流短板。根据阿里巴巴零售通事业部总经理林小海的 规划,零售通的发展分三步:首先是建立城市仓,重构整个分销通路,直接与品牌商及授 权经销商合作,从而缩短批发环节,提高效率;第二步,链接百万商店,成为广大中小卖 家的支撑;其次就是沉淀每一笔交易数据,通过数据来反哺业务,指导品牌商生产市场需 要的产品;最后是生态圈的建立,数据业务、支付业务等场景都能通过零售通赋能零售终 端,帮助其实现价值最大化。

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2017 年 8 月 18 日,阿里巴巴零售通首个前置仓在义乌落地,零售通在仓配一体化经营、 配送时效提升方面获得新突破。根据阿里巴巴零售通总经理林小海表示,前置仓是零售通 成长和成功的一个关键节点。前置仓覆盖半径大约为 30 公里,主要以覆盖小型城市为主; 通过前置仓,可节约整个行业仓配资源投入 80%以上,提高商品、数据流转效率 200%以 上,减少供应链建设的重复投入和资源消耗。目前零售通在全国已经布局 20 多个仓储中 心,未来零售通将在全国 2000 多个城市布局前置仓,与区域仓形成有效的互补。前置仓 的落地,将弥补零售通物流方面的不足,未来高频、低价值商品将主要由最靠近零售终端 的前置仓配送,从而提高物流配送效率,降低配送成本。

优劣势总结

总结而言,零售通采用撮合模式,采用的是赋能现有经销商、小店及品牌商的方式,其充 分利用了现有经销商资源。从零售通自身角度看,经销环节的打通,除了创造新的利润增 长点之外。前置仓及庞大的终端网点也有助于大幅降低天猫超市物流配送成本,缩短配送 时间,一举两得。

零售通的劣势一是零售通难以对原有的经销商进行有效管理,服务质量参差不齐。劣势二 是前置仓的大量投入尽管能提升物流配送效率,但前期投入大,在订单密度到达一定规模 之前会存在较大亏损。

撮合模式案例二:掌合天下加码零售终端,发力供应链服务创造盈利来源

模式简介

掌合天下与零售通一致,采用撮合模式,其成立于 2013 年 7 月,通过与快消品上游供应 商合作,共同服务于掌合天下合作的中小型超市。掌合天下商业模式的核心由区域联盟服 务站支撑,区域服务站主要工作是整合当地经销商资源,服务本地超市终端,服务站每个 站点大概由 10 人组成。掌合天下开发的掌合物流系统是整合目前供应商的物流资源,以 众多供应商入股的形式共同组建配送公司。

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发展现状:携手供销大集,深化终端服务;打造“城市云仓”,发力供应链服务

2016 年 10 月,供销大集增资受让掌合天下 41.59%的股权,供销大集成为掌合天下控股 股东。截止 2017 年 6 月底,供销大集旗下共有“掌合天下”和“酷铺”两大核心品牌。 其中,掌合天下平台服务便利店超 85 万余家,酷铺管理的便利店突破 15 万家,业务已覆 盖 28 个省,800 多个城市,拥有本地化服务站 830 家。携手供销大集后,掌合天下获得 了资金实力雄厚的海航集团的支持,旗下便利店规模进一步扩大。未来公司终端门店加盟 /改造将均由专业的酷铺便利店负责,借力专业便利连锁企业酷铺,公司终端服务能力将进 一步改善。

打造“城市云仓”,发力供应链服务。根据掌合天下 COO 查九兰公开访谈资料,此前掌合 天下主要通过促销、降价方式培育用户,公司资金链曾一度紧张。根据供销大集公告,2017 年上半年掌合天下共实现收入 8482 万元,但营业总支出高达 2.15 亿元,净利润为亏损 1.3 亿元,处于亏损状态。

未来掌合天下将以供应链服务为重心,打造“城市云仓”统仓统配体系,未来公司供应链 体系将向所有零售终端开放,通过供应链服务创造利润来源。公司计划 5 年内整合全国区 域快消品分散供应链体系,云仓总建设面积超 600 万平米,覆盖全国 1000 座重点城市(含 县级),服务 35 万家核心便利店, 100 万家社会零售门店,统仓、统配规模将达到 3000 亿以上。截至 2017 年 7 月已经在天津、西安开仓运营 4 个云仓,满足 B2B 平台线下供应 服务需求,预计今年建成 50-70 个城市云仓,初步完成线下酷铺门店的城配服务体系。

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优劣势总结

掌合天下与零售通在商业模式方面类似,均采用撮合方式,充分利用现有经销商资源,经 销商均采用自主经营自主定价方式。另外,双方目前均致力于仓储设施领域投入,以提高 物流配送效率、降低成本。城市合伙人(城市拍档)作为地推团队,均是业务得以顺利扩 张的重要因素。

掌合天下起步早于零售通,但零售通资金实力雄厚,具备淘品牌、海外进口商品等优质供 应链资源,更重要的是一旦其超级会员得以成功推行,成功获取终端销售数据的零售通将 顺利打通整个快消品环节,掌合天下将面临很大竞争压力。对于掌合天下而言,其背靠中 华全国供销合作总社,目前其覆盖便利店数量整体已超 100 万家,业务已覆盖 28 个省, 800 多个城市,具备一定先发优势。

自营模式案例一:怡亚通以资本为纽带,携手当地经销商快速扩张

模式简介

以资本为纽带,绑定当地经销商,快速扩张。怡亚通 2010 年提出深度 380 平台战略,由 生产型供应链服务正式切入流通消费型供应链服务。在 380 平台的布局方面,怡亚通选择 与当地有实力的经销商进行合作,通过省级子公司与当地经销商合作,建立新的项目公司, 怡亚通出资取得项目公司的控制权。在合作的过程中,怡亚通输出物流管理系统、订单管 理系统。并且凭借平台与上游品牌商合作的优势、上市公司的信誉,为项目公司增加代理 权限、提供财务担保。当地经销商则充分发挥其在销售终端开发、维护方面的优势、执行 具体的物流配送任务,使项目公司迅速的做大做强。

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尽管在财务上,怡亚通以买断货物形式处理商品,怡亚通负责提供物流服务、订单管理服 务、结算服务,与品牌厂商和销售终端都建立真实的买卖关系。但是,怡亚通商品的买卖 价差由品牌厂商、怡亚通、销售终端根据怡亚通提供的服务共同决定,服务费以价差的形 式收取,该模式一定程度上避免了与厂商的冲突。380 平台更多的是一个深度分销服务商, 依靠先进的物流管理系统、精细化的电子管理平台,能够提供高效的物流服务、订单管理 服务、交易结算服务,既提高了产品的分销效率,又降低了品牌厂商的分销成本,提高了 产业链效率。

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发展现状:收入规模快速扩张,供应链金融势头良好

2013 年开始,380 平台营业收入快速增长。2016 年怡亚通深度供应链业务(即快消品 B2B 业务,下同)收入达到 396.32 亿元,380 分销平台已经在全国 31 个省近 280 个城市建立 分销网点,覆盖的终端门店已经达到了 150 万家。公司目前服务 100 多家世界 500 强 2000 个国内外知名品牌,分销商品品类超过 40 万种。随着公司规模的快速增长,深度供应链 业务毛利率也持续提升。

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供应链金融已经成为公司重要利润来源。2015、2016 年公司供应链金融收入分别为 2.98、 3.77 亿元,供应链金融毛利分别为 2.37、2.57 亿元。假设供应链金融利差为 10%,计算 得出供应链金融渗透率(供应链金融渗透率=(供应链金融收入/供应链金融利差)/公司深 度业务收入规模,用于表示公司深度业务贷款率,即小店采购商品融资率)在 9.5%~11.7% 之间。如果公司深度业务(快消品 B2B 业务)收入到达 1000 亿元,按 10%的渗透率、 10%的利差计算,供应链金融收入将达到 10 亿元。

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优劣势总结

从目前发展状况看,怡亚通通过资本整合方式收入规模迅速提升,目前已经积累了庞大的 终端网络及供应链资源。但从终端单店采购量看,公司 2016 年深度供应链业务量为 396.32 亿元,150 万个终端,平均每家门店在 380 平台的年采购量仅仅只有 2.6 万元,占终端门 店采购成本比很小,目前更多的只是终端门店采购补充。

从现金流角度看,怡亚通 2016 年存货周转天数 42 天,应收账款(含票据、剔除预收款 项,衡量小店占用怡亚通账期能力)周转率 61.4 天,应付账款(含票据、剔除预付款项, 衡量怡亚通占用上游账期能力)周转天数 23.4 天左右,导致公司现金转换周期长达 80 天 (现金转化周期=存货周转天数+应收账款/票据周转天数+预付账款周转天数-应付账款/票 据周转天数),导致公司 2016 年经营活动现金流量净额为-41 亿元(2017H1 为-22 亿元)。 2015、2016 年财务费用支出分别高达 8.2 亿元、12.4 亿元,财务费用率分别达 2%、2.1%。

对标分析:高存货周转率及强大上游占款能力,日本日化批发百陆达龙头地位

以日本日化批发龙头百陆达对标,百陆达 2015 年收入 71.7 亿美元,其中日化产品收入 58 亿元,收入占比 68%,医药和健康卫生产品收入 26 亿元,收入占比约 31%。2016 年 整个日本日化零售额 378.19 亿美元,假设批发价是零售价的 60%-70%,百陆达在日化批 发市场市占率在 18.8%-21.9%之间。

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百陆达存货周转天数仅 16 天,比怡亚通少 26 天;应付账款周转天数 54 天,比怡亚通高 出 31 天,应收账款周转天数与怡亚通相当。高存货周转率及强大的上游占款能力使得百 陆达现金周转周期仅 26 天,比怡亚通少 54 天,其经营活动净现金流也一直为正。

如果怡亚通未来能提高存货周转率(比如通过进一步提高供应链管理水平、优化商品结构 等)、缩短小店账期/延长对厂商的账期(比如可以通过导入更多优质商品、提供更多增值 服务等为小店新增利润来源或者进一步优化物流、提高配送效率、降低小店进货成本,从 而提高对终端门店的议价权),怡亚通业绩/经营状况将进一步改善。

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自营模式案例二:中商惠民自建便利店,向 2C 端延伸
模式简介
中商惠民成立于 2013 年 5 月,是一家以社区 O2O 运营服务为核心的企业。截止 2016 年 底,中商惠民业务已覆盖包括 22 个省市。社区会员超市规模达 50 余万家,拥有 40 多个 现代物流配送基地,配送车 1000 余辆。

中商惠民采用自营模式,上游直接向厂商采购,从厂商进货后存放在惠民网自建的本地仓 库中。合作便利店在惠民网下单后,惠民网负责送货上门。中商惠民减少了经销商的中间 环节,自营模式、自建物流也能保证产品和服务质量。另外,中商惠民也推出了智能收银 管家“惠付通”,为社区居民提供水、电、煤、气缴费,公交一卡通、手机话费、游戏币 充值,彩票购买,保险、宽带办理等便民服务,也为小店新增了利润来源。

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发展现状:加码零售终端,向 2C 端延伸
战略控股“爱鲜蜂”,打通 B2B2C 环节。2017 年 2 月中商惠民战略控股爱鲜蜂,爱鲜蜂 于 2014 年 5 月上线,是以众包微物流配送为核心模式,基于移动终端定位的技术解决方 案提供 O2O 运营服务的公司。“爱鲜蜂”专注于社区生鲜最后一公里配送,主打一小时闪 电送达。平台强势产品以生鲜为主,定位人群为年轻白领。收购之后,“爱鲜蜂”生鲜优 势及 B2C 模式与中商惠民的快消品资源优势及 B2B 模式形成良好的优势互补,实现生鲜 与快消品的 B2B2C 全产品、全通道模式。

爱鲜蜂便利店落地,进一步打磨精细化管理能力,提升 C 端控制力。2017 年 8 月爱鲜蜂 便利店落地杭州。相比于普通社区便利店,爱鲜蜂便利店加大了生鲜、熟食占比,定位为 中商惠民社区超市精品店。爱鲜蜂便利店初步预计将铺设 20000 家。

爱鲜蜂便利店的推出将有助于提升中商惠民社区店运营管理能力,一方面中商惠民得以直 接掌控终端,打通快消品全产业链;另一方面,通过运作自有品牌便利店进一步提升积攒 运营管理经验,将吸引更多的小店加入中商惠民,提高中商惠民对小店的粘性,提升核心 竞争力。

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优劣势总结

从目前发展状况看,中商惠民作为行业先行者,采用直营模式,产品、服务质量可控。目 前已经覆盖 22 各省市、50 多万个终端,已经具备一定先发优势。从根据新经销出具的《2017 中国快消品 B2B 行业竞争力》,在济南市场,中商惠民综合竞争力排名第一。其装机量(市 场覆盖率)、小店订货量、订货频次及商品丰富度、配送速度、商品价格等方面均处于前 两位,旗下业务员对小店拜访频次也居同行榜首。

但其处于发展前期,自建物流也提高了经营成本,据中商惠民执行总裁苏小新在 2017 年 7 月的公开采访中也表示,整个 B2B 中物流资产最重,目前中商惠民仓储物流占总成本是 40%-50%。另外,对于畅销商品,其拥有成熟完备的经销体系,即使其运作效率较低, 品牌商不可能将经销权直接转让给中商惠民,否则会破坏原有经销体系,而中商惠民短期 内又无法完全替代原有经销商,这可能导致中商惠民供应链资源存在不足。

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自营模式案例三:京东新通路计划开放加盟百万家便利店

模式简介

京东新通路商业模式与中商惠民类似,均采用自营模式,上游直接对接厂商,下游连接终 端门店,商品、服务质量、物流配送可控。京东新通路作为京东 2016 年全集团的“火车 头一号”项目,由公司 CED 刘强东在 2016 年年会首次提出。2017 年 4 月,刘强东宣布, 未来五年要在全国开放加盟一百万家京东便利店,京东快消品 B2B 业务布局加速。

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优劣势总结

新通路的优势在于京东拥有庞大的商品资源及强大的物流系统。根据公司官网资料,凭借 自身庞大的区域化分仓作为其服务的便利店的货源集散中心,新通路能实现 85%以上的订 单配送当日或次日达。通过共享现有的物流配送系统比重新自建物流系统成本也较低。

但新通路面对众多的终端小店,也需要庞大业务人员挨个开拓、挨个维护,仅有供应链资 源和先进的物流系统没法有效吸引小店,也难以吸引品牌商的合作。在终端网点布局方面, 中商惠民已经走在行业前头。

 

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