波士顿咨询&阿里研究院:未来平台化组织研究报告

平台模式由来已久,但互联网时代之前的平台,无论在规模还是在范围上,都无法与今天的互联网平台相较。如,大淘宝卖家数超过1千万、用户数超过4亿。在滴滴1平台上则聚合了3亿多用户以及1500万以上的司机。2015年滴滴平台全年总订单量超14.3亿,相当于平均每个城镇居民都使用过1-2次移动出行服务。截止2016年6月,滴滴全平台每曰移动出行规模已超过1400万2。互联网平台的迅速发展,正如索尼前董事长出并伸之所言,“新一代基于互联网的企业的核心能力在于,利用创新模式和新技术贴近消费者,深刻理解消费需求,高效分析信息并做出预判,而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸,其衰落不是管理能扭转的。”

互联网平台的发展,让人们开始高度关注微观企业层面上的平台模式。在中观产业和宏观经济层面上,基于互联网的平台模式(大平台+小前端+富生态+共治理),实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。同时,我们也发现,在微观层面上,海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织,也已经在企业内部积极尝试走向平台化。

本报告期待与所有感受互联网组织变革的人们,共同探讨组织的运行规律与变革,无论是传统组织的管理者、硏究机构的学者,还是新型组织变革的亲历者。为此,本报告将围绕以下十个议题,展开全面描述和深入分析:

  • 组织结构:大平台与小前端的设置与调整
  • 绩效:平台化组织前后台的绩效设置与考核
  • 领导力:平台化组织的领导力发展
  • 员工:平台化组织的员工发展
  • 文化:平台化组织的文化特性
  • 运行:平台化组织的内在运行机制
  • 价值:平台化组织运行的效率与效能
  • 生态:平台化组织的外部生态
  • 内部治理:平台化组织内部的治理结构与机制
  • 多边治理机制:巨型互联网平台的多边治理

组织的转变,从来都是为适应市场的变化而发生。当人们还在习惯将“泰勒制+福特制”作为企业组织的标准配置的时候,市场的转变已经对企业的组织形式提出了新的要求。

这种转变的前提,是生产能力的提升。企业不仅是集中生产提高生产效率的组织,因为目前的技术和组织发展,已经使大规模生产更加容易。这种转变的缘起,是人们对企业的重新认识。以往将企业看做充斥着线性因果关系的机械产物,这种看法随着复杂科学与生态学的发展,逐渐被复杂生态系统的视角所取代。企业内外部都被看做互相连接的生态系统的组成部分,企业的发展也不仅仅遵循“1+1=2”的线性规律,而更多考虑与整个环境的互动以及企业的重新定位。新的管理学理念为组织形式的变革提供了思想基础。这种转变的发生,源于企业的勇敢尝试。我们不仅看到新兴企业采用不同的组织形式来管理企业,还看到传统企业不畏艰难,勇于转型的决心和毅力。他们的积极尝试为组织形式的变革提供了鲜活的素材和经验,为组织未来的发展提供了重要借鉴。

海尔面向互联网转型的探索,已成为哈佛大学等国际知名院校的教学案例,管理大师加里•哈默教授也认为:“现在海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者,正在为后科层制时代和互联网时代重新塑造管理学的面貌。”这种转变仍将持续进行下去。相较于在线性体系下的“标准答案”,在新的环境和新的管理学理念下,企业必须将其目标转变为寻求“参考答案”。不断根据环境变化和自身发展状况,对组织变革进行修正,对内部流程进行梳理,将成为企业发展的常态。

平台化组织,能进行广泛的多样的实验,一旦认准了方向,就可以快速实现规模化,是未来组织的主要发展方向之一;但随着企业持续的实践,和平台化组织的转型的曰渐深入,可能越来越多的新问题将涌现出来,这需要对平台化组织持续的研究和对外部生态环境更深入的理解。这份报告仅是一个开始,我们将持续关注未来组织的演进。

《未来平台化组织研究报告》报告目录:
1、平台化组织的主要驱动因素以及显著特征
1.1、市场、技本和人才的新趋势
1.2、正在变化的企业运营方式
1.3、尝试新的企业组织形式
1.4、“平台化组织”概念的提出及其主要特征
2、三类平台化组织及其适用性
2.1、平台化组织的适用环境评估
2.2、主要平台化组织类型及其特点
3、深入研究三类平台化组织
3.1、实验型平台化组织的深人研究
3.2、混合型平台化组织的深入研究
3.3、孵化型平台化组织的深入研究
4、平台化组织的重要启示
4.1、人才管理
4.2、领导层
4.3、企业文化
4.4、社会价值创造
4.5、多边协同的平台化治理
5、进一步思考的问题
结束语

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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